Renzo Chavez
25 enero, 2022

Por qué el talento está sobrevalorado

“Rebotar” de Matthew Syed (2010) es una obra maestra que parte de una tesis bastante controversial: los genios no existen y el talento está demasiado sobrevalorado. Es distinto oír algo así viniendo de un académico que de un distinguido excampeón mundial de tenis de mesa, como lo es el autor. Pero, venga de quien venga, esta contundente afirmación es más que cierta… aunque tu intuición pareciera indicarte lo contrario.

¿Qué tienen en común figuras de la talla de Amadeus Mozart, Pablo Picasso, los Beatles, Bill Gates, Tiger Woods, Roger Federer, Serena y Venus Williams, las ajedrecistas Susan, Sofía y Judit Polgar, David Bechkam o Cristiano Ronaldo? Si tu respuesta es que todos y cada uno de ellos son prodigios innatos… debo decirte que te equivocas. Efectivamente, son prodigios, ¡pero no lo fueron siempre ni de la noche a la mañana! Detrás del talento de cada uno de estos hombres y mujeres existen muchas, pero muchas horas de práctica: no menos de diez mil, para ser exactos. Se dice que el genio es diez por ciento inspiración y noventa por ciento transpiración y, en efecto, lo es.

En 1991, Anders Ericsson se propuso investigar en qué consiste el talento natural y, luego de largos años de dedicación, concluyó que no existe evidencia alguna de que las personas excepcionales, sobresalientes y destacadas posean un don innato que justifique, per se, su altísimo rendimiento. Es decir, que el así llamado “talento” depende, en gran medida, de dos factores igual de importantes: las oportunidades que explotamos y las horas de vuelo que dedicamos. A lo largo de vida, todos contamos con cientos de miles de oportunidades para adquirir conocimiento y crecimiento, pero no siempre las aprovechamos. Esperamos que todo, de la noche a la mañana, nos venga servido en bandeja, cuando lo determinante es cuanto hacemos y dejamos de hacer para hacer que las cosas sucedan. Precisamente, esa dedicación es lo que distingue a los denominados “talentos” de las personas promedio.

 

La regla de los 10 años

Cuando presenciamos a una persona talentosa en acción, quedamos deslumbrados por la magia que derrocha, y no nos detenemos a pensar en cómo esa persona llegó adonde llegó. Asumimos que fue bendecida con un don sobrenatural, que tuvo la suerte de heredar; que siempre fue así, o que no le costó tanto llegar tan lejos; y que es inalcanzable e imposible de superar. Si cualquiera de estos talentos te escuchase, probablemente soltaría una sonora carcajada. Y es que los prodigios no nacen: se hacen. Trabajan mucho más que los demás, de manera que estos no tienen posibilidad alguna a su lado. ¿O sí la tienen? De hecho, sí. Las habilidades son notablemente similares en personas que tienen la misma cantidad de horas de práctica. Es difícil creer que tú o cualquiera pueda convertirse en experto con la práctica, pero la evidencia al respecto es contundente. Si practicases el mismo número de horas que un prodigio, lograrías un nivel similar al suyo, dependiendo de tu capacidad.

El mítico tenista estadounidense André Agassi cuenta en su autobiografía que, con apenas 7 años, su padre le decía: “Si golpeas 2500 pelotas de tenis al día, habrás golpeado 17500 a la semana y casi 1 millón de pelotas para fin de año. Y un niño que golpea 1 millón de pelotas al año será imbatible”. Así lo hizo… y el resto es historia. Sin importar sus genes o contexto, una persona que dedique horas y horas a practicar una y otra vez llegará a ser invencible, más temprano que tarde. Y es que la práctica hace al maestro: practice makes perfect, en inglés. De modo que, si quieres alcanzar la excelencia y la perfección, entrena sin tregua alguna y cosecharás, en el debido momento, los frutos de todo tu esfuerzo.

¿Sabías que Mozart, antes de cumplir 6 años, acumulaba 3500 horas de práctica? Pero no cualquier tipo de práctica. No basta con repetir una y otra vez lo mismo para convertirse en experto en ello. Pensemos, por ejemplo, en el arte de caminar. Todos caminamos todos los días, pero no por ello somos caminantes expertos. Para lograr la excelencia, la práctica debe ser intencionada (purposeful). A diferencia de cuando hacemos las cosas en “piloto automático”, practicar deliberadamente significa apuntar a un objetivo más allá de nuestro alcance, esforzándonos hasta alcanzarlo. Lo intentas muchas veces hasta que lo logras. Y una vez que lo logras, lo haces nuevamente, de forma consistente, hasta formar el hábito.

 

Crecer, crecer y seguir creciendo

Los expertos han logrado que sus cuerpos y mentes estén suficientemente preparados para trabajar de una determinada manera. La práctica intencionada permite realizar actividades complejas de forma consistente, agrupando en un solo movimiento la extensa sucesión de acciones involucradas en un proceso. De este modo, pueden ejecutar automáticamente la actividad en la que son expertos, logrando un óptimo desempeño y causando, incluso, la impresión de que es algo que realizan fácilmente, sin mayor esfuerzo. Si, por el contrario, los componentes de dicha acción se llevasen a cabo de manera disociada, la mente tendría demasiadas variables que considerar, perdiendo la sincronía, minimizando el rendimiento y exponiéndose a fallos recurrentes. El malabarismo, arte sencillo a primera vista pero de una complejidad sin par, es quizás el testimonio más vívido de todo esto.

Convertirte en experto en cierta práctica es algo que, realmente, debes querer. No puedes forzar a alguien a dedicar 10000 horas de su vida a hacer, concienzudamente, algo que no quiere. Esa persona tiene que querer practicar, por decisión propia, la regla de los 10 años. La práctica se convierte en una batalla de ideas y sistemas de entrenamiento, cuyo fin es alcanzar la máxima eficiencia a través del aprendizaje temprano y la superación continua, trascendiendo el promedio de lo “aceptable”. Los expertos son humanos y continuamente cometen errores, pero en lugar de hundirse en sus miserias, lamerse las heridas y ahogarse en sus culpas, son capaces de alzar la mirada, detectar los motivos de sus fallos y adaptar eficazmente su conducta por medio de la práctica deliberada. En tal sentido, el feedback que reciban de otros es crucial para superarse continuamente, adelantándose a errores que el propio ojo es incapaz de identificar por cuenta propia, y también es clave el feedforward que los invita a seguir adelante por el camino adecuado.

El “talento innato” está sobrevalorado: tener una mentalidad de crecimiento es muchísimo más importante. Las personas con mentalidad fija están convencidas de que su capacidad está predeterminada y no puede mejorarse, por lo que se autoimponen límites y se dedican a buscar culpables para justificar sus propios fracasos. Por el contrario, las personas con mentalidad de crecimiento asumen con responsabilidad sus errores y, en vez de atribuirlos a una falta de inteligencia o a factores externos, encuentran en ellos una oportunidad para crecer y esforzarse aún más. Donde otros solo ven imperfección, ellos perciben potencial. Confían plenamente en sus capacidades, y no con optimismo ingenuo sino, más bien, con realismo: saben perfectamente que el logro de sus objetivos está a su alcance, siempre y cuando se dediquen consistentemente a perseguirlos.

 

La teoría del talento innato sigue reinando, aun cuando aceptamos que la práctica es más importante de lo que creemos. En serio, ¿prefieres seguir creyendo que la excelencia y el éxito son solo cuestión de suerte, genes o circunstancias favorables? ¿No es mejor saber que, porque depende de nuestra práctica y dedicación, tenemos mucho más control sobre lo que logramos que lo que antes creíamos?

Renzo Chavez
29 diciembre, 2021

“Gracias”: una forma de ver la vida

Muchas personas adjudican la felicidad a distantes logros del futuro y, en consecuencia, no consiguen alcanzarla. ¿Qué pasaría si te digo que la felicidad está, más bien, asociada a experiencias ya vividas y acontecimientos que ya sucedieron? Una vez que las personas nos abrimos a la magia de mirar atrás, y no solo adelante, descubrimos que hay muchísimo por lo que agradecer. Dar las gracias nos abre las puertas, hoy y mañana, a una vida feliz.

“No es la felicidad lo que nos hace agradecidos, sino la gratitud lo que nos hace felices”, afirma con sabiduría David Steindl-Rast, y no se equivoca. El problema está en que, para muchos de nosotros, la gratitud no forma parte de nuestro día a día. Reducimos la gratitud a eventos aislados como los cumpleaños, la Navidad o el Día de Acción de Gracias. Y no entendemos su crucial importancia. La gratitud tiene la capacidad de transformar nuestro día a día en una continua acción de gracias y convertir nuestra rutina en fuente de alegría. Ser agradecido va mucho más allá de dar gracias: es una manera particular de ver la vida.

De acuerdo con Brian Tracy, “incluso en medio de las más grandes dificultades de la vida, siempre podremos encontrar cosas por las que estar agradecidos”. Y estar agradecido no es otra cosa que reconocer las cosas buenas de la vida. En psicología positiva, la gratitud es una respuesta emocional positiva frente a la percepción de recibir un beneficio de parte de alguien. Este beneficio debe ser algo no merecido ni buscado intencionalmente: simple y llanamente, es el resultado de la buena intención de otra persona.

 

Sé agradecido y te lo agradecerás

La gratitud nos transforma… literalmente. Desde una perspectiva neurocientífica, cuando somos agradecidos, producimos más serotonina y dopamina (nuestros neurotransmisores de la felicidad), acrecentando nuestro bienestar y nuestra capacidad para apreciar y retener las experiencias y pensamientos positivos, y repeler los negativos. Además, regulamos la producción de cortisol, neurotransmisor del estrés, disminuyendo la frecuencia con la que experimentamos cuadros de ansiedad, depresión y desgaste emocional.

Practicar habitualmente la gratitud trae consigo un amplio número de beneficios. A nivel físico, las personas agradecidas son 10% menos propensas a enfermarse a causa del estrés; presentan una mejora en sus funciones cardiacas y su presión arterial; y poseen un sistema inmunológico más fuerte. Además, cuentan con 15% mejor calidad del sueño y le dedican 1.5 más horas a la semana a realizar ejercicio, aumentando su expectativa de vida. A nivel emocional, la gratitud fortalece la autoestima, la construcción de vínculos interpersonales sólidos y la resiliencia afectiva; y favorece el optimismo, el buen humor y la empatía. En términos profesionales, eleva el compromiso, la comunicación y el rendimiento colectivo.

Cuando sentimos gratitud, nuestro deseo natural es expresarla. Hacerlo es un hábito muy saludable, en todo sentido de la palabra. Cuando damos las gracias, apreciamos a alguien tal y por quién es, y no solo por lo que hizo en nuestro favor; aprobamos el obsequio que nos hace, desde la conciencia del valor que nos añade; admiramos su generosidad, que es gratuita, genuina y espontánea; y, naturalmente, nos sentimos impulsados desde dentro a retribuir el bien recibido, dando con creces a quien, libremente, nos benefició con creces.

 

El ABC de la gratitud

¿Sabías que la gratitud puede cultivarse dando las gracias una vez al día, los 365 días del año? Pequeñas acciones cotidianas pueden convertirse en poderosos hábitos si dedicamos el tiempo y la fuerza de voluntad necesarios, y la gratitud no es la excepción. La pregunta es: ¿qué pequeñas acciones nos convierten en personas agradecidas? Repasemos algunas.

Asegúrate de dar las gracias a cada persona que hace posible algo tan sencillo como, por ejemplo, ese café que tomas por las mañanas todos los días. Ello te ayudará a valorar que ese café podría no estar allí y es el fruto del esfuerzo de muchos, quienes dan lo mejor de sí para ponerlo en tu mesa. Luego, recoge todas esas tomas de conciencia en una alcancía o jarrón de gratitud. Consérvalas para el futuro y vuelve sobre ellas cada vez que lo creas necesario. De igual manera, puedes empezar un diario de gratitud donde anotes cumplidos hacia ti o hacia otros; aprendizajes y experiencias de las que te sientes agradecido; o quizá personas y pertenencias que forman parte de tu vida y cuya presencia valoras mucho.

Otra forma de cultivar gratitud es demostrándola a quienes te rodean. Elige a una persona que forme parte de tu día a día y pregúntate: ¿qué admiras de ella y de qué quisieras darle las gracias? Piensa cómo puedes demostrarle esa gratitud: quizá a través de una carta, un voice note o un video; quizá tratándola con amabilidad, o haciéndole una visita esporádica como gesto de agradecimiento. Otra forma, quizá en el ámbito laboral, podría ser dándole feedforward, es decir, diciéndole qué crees que está haciendo bien y alentándola a seguir así. Esto último es una forma sencilla de valorar el esfuerzo, celebrar los pequeños logros y motivar a alguien a repetir conductas de excelencia, ayudando a que se vuelvan hábitos.

Por último, la gratitud se cultiva viviéndola. Por tanto, ¡permítete ser feliz! Valora qué es lo que tienes, en lugar de poner la mirada en lo que te falta. Reserva espacios para meditar y valorar esos granitos de arena que podrías extrañar si mañana no los tuvieses. Considera, también, la posibilidad de contar con un partner de gratitud: alguien con quien compartas el maravilloso trekking que es desarrollar este hábito. Acompañado llegarás más lejos. Y, por último, siguiendo el consejo de Mihaly Csikszentmihalyi, disfruta cada día de tu vida, haciendo de ella una danza interminable. Entonces, entenderás la sabiduría que se oculta entre los versos de la hermosa canción de Mercedes Sosa: “Gracias a la vida, que me dado tanto…”.

Renzo Chavez
1 diciembre, 2021

Para muchos, nuestro trabajo consiste en añadir valor a las personas. Los seres humanos tenemos un amplio abanico de demandas y necesidades; el mercado, un amplio abanico de ofertas para atenderlas. No es fácil sobresalir (ni tampoco sobrevivir) en un mercado tan competitivo como el actual, por lo que diferenciarse es fundamental. Sin embargo, aunque logremos hacerlo, lo que ofrecemos se vuelve obsoleto en tiempo récord, lo que exige estar continuamente en búsqueda de nuevas maneras de satisfacer las altamente cambiantes necesidades humanas desde una propuesta de valor marcadamente distinta de la del resto.

Puesto en sencillo, día a día nos dedicamos a crear. Es decir, nuestro trabajo nos reclama ser altamente creativos, para descifrar soluciones ante problemas realmente complejos, enigmáticos e inéditos. En un mundo como el nuestro, la creatividad no es un privilegio de algunos, un lujo que podemos dejar de lado: es una competencia indispensable para el éxito, que todos, por tanto, debemos desarrollar si queremos prosperar a largo plazo. El acto creativo de innovar es, en la práctica, combinar elementos bien conocidos de la realidad de manera novedosa, hasta dar con algo nunca antes visto.

Contrario a lo que podríamos pensar, no existe un único perfil “creativo”. Todos somos creativos por naturaleza, y no solo en potencia. Nuestra creatividad se evidencia desde la primera infancia, cuando exploramos y jugamos sin límite alguno, uniendo puntos no conexos y dando rienda suelta a fantasías completamente originales. Naturalmente, hay personas más creativas que otras, pero ello no significa que la creatividad sea algo que esté restringido a solo algunos cuantos. Todos, si la ejercitamos cual músculo, podemos llevar nuestra creatividad al máximo. Del otro lado de la moneda, muchas veces somos nosotros mismos los primeros responsables en limitar nuestra creatividad, diciéndonos que no nacimos para ello. Por lo que, si en tu mente descubres que te pones límites para volar, pregúntate: ¿qué puedes hacer para innovar, para mejorar, para pensar (y actuar) fuera de la caja?

Como cualquier músculo, nuestra creatividad se desgasta cuando la sobreexigimos. Los así llamados “bloqueos creativos” ocurren, a menudo, cuando la creatividad se atrofia a causa de exprimirla sin tregua. En circunstancias así, podemos sentir la tentación de tirar la toalla, sepultar nuestra quisquillosa creatividad y dedicarnos a vender enlatados. Si la “gallina de los huevos de oro” no quiere seguir empollando, ¿qué podemos hacer? Claro está, el problema radica en que las soluciones que diseñamos a diario dependen, en gran medida, de esa “gallina de los huevos de oro”, y no de otra, por lo que lo que debemos hacer es evitar que llegue al mencionado límite, lo que no es otra cosa que echar leña al fuego para evitar que la llama de la creatividad se nos apague. ¿Es eso posible?

Sí, si sabemos hacerlo. Y como nuestra intención no es crear la pólvora, lo conveniente es mirar a aquellos que han encontrado la fórmula para afrontar este desafío. Porque, sí, existen individuos, equipos y organizaciones a lo largo del globo terrestre que viven y sobresalen gracias al inagotable manantial de su creatividad. Adam Grant, en su célebre best-seller, “Originales”, nos cuenta que existen, de hecho, algunos sorprendentemente sencillos hábitos que todos ellos practican, y que constituyen un elemento fundamental de las exitosas recetas que continuamente elaboran.

La primera de estas prácticas es la procrastinación. Vicio para la productividad, cuando se trata de creatividad, dejar las cosas para mañana o pasado mañana es probablemente nuestro mejor aliado. Cuando procrastinamos, hacemos una pausa necesaria a aquello que habíamos empezado, lo que nos da tiempo suficiente para pensar de modo no lineal y considerar ideas divergentes, hacer saltos inesperados y salirnos un poco bastante del guion.

Otro gran aliado de la creatividad es la diversidad. Y aquí viene el segundo hábito: no se trata de buscar lo enteramente diferente, sino más bien lo ligeramente mejor. Para ser originales, no hay que ser los primeros en proponer algo: solo hay que ser diferentes y hacerlo excelente. En este sentido, la clave está en escuchar las necesidades de nuestro público objetivo: ¿qué necesitan las personas?, ¿qué se les ofrece?, ¿qué de bueno tiene lo que se les brinda?, ¿por qué no están satisfechas?, y ¿qué podemos añadir nosotros?

La tercera buena práctica está, como decíamos párrafos atrás, no fuera de nosotros sino, más bien, dentro. Quizá estés plagado de dudas y miedos respecto, por ejemplo, de tu propio potencial creativo: ¿qué pasaría si llegase el día en que la “gallina de los huevos de oro” se rehúsa a seguir poniendo? Definitivamente, existe un multiverso infinito de posibilidades y de “qué pasaría si”, de modo que no tiene caso andarse mucho tiempo mordiéndose la cola en esos lares. Definitivamente, dudar de uno mismo no sirve para nada… pero dudar, en sí, es bueno, y de hecho, hace falta canalizar nuestras dudas para dudar, más bien, sobre el mundo en que vivimos. La duda debe energizarnos, movernos a curiosear, salir de nuestra zona de confort, experimentar, prototipar y seguir adelante hasta alcanzar la perfección, o lo que más se le parezca. Los originales más importantes de la historia fueron los que más fallaron, porque fueron los que más intentos hicieron. He ahí que, respecto de nuestros miedos, solo deberíamos temerle a la inacción, esto es, a llegar al punto de preguntarse: “¿qué habría pasado si…?”, y no tener respuesta.

Quiero añadir un cuarto hábito: chocar. Las personas más originales del mundo son las que, muchas veces, más roces tienen con los demás. Los conflictos, de los que siempre queremos deshacernos, barriéndolos bajo la alfombra lo más rápido posible, tienen, en realidad, un gran potencial creativo. Tienen una razón de ser en nuestras vidas: porque somos distintos, chocamos. Y, si los sabemos aprovechar, en lugar de hundirnos, como dos transatlánticos que se estrellan en medio del mar, podemos ser más bien como dos piedras que, al rozarse, sacan chispa, convirtiendo un bosque seco en una hoguera viva. De hecho, en inglés hay una palabra que se utiliza mucho para hablar sobre creatividad, y es “kindle”. La creatividad es algo que se enciende a conciencia, no que se improvisa.

Existen muchas técnicas para despertar la chispa de la creatividad, pero lo importante, más que las técnicas, es entender esto: todos podemos hacerlo. Parafraseando a Adam Grant, los originales son inconformistas. Tienen nuevas ideas y las defienden. Y, cada vez que hacen esto, impulsan la creatividad de todos y movilizan el cambio en el mundo.

Renzo Chavez
25 octubre, 2021

Después de poco más de año y medio y gracias al rápido avance de la vacunación, la vida empieza a volver a la normalidad… o, al menos, a algo que se le parece. Las industrias se van reactivando, las calles se van repoblando, y las rutinas y los hábitos de siempre despiertan de su largo letargo. Los cuidados adoptados durante los últimos meses ya forman parte, al menos temporalmente, de nuestro estilo de vida: nos hemos acostumbrado a ellos y no nos resultan tan extraños como en un inicio. Sin embargo, la vida postpandemia no es, en definitiva, la de antes, ni tampoco lo somos nosotros. Somos distintos, somos más fuertes y hemos aprendido mucho en este tiempo.

El reordenamiento de las prioridades, la progresiva estabilización del panorama económico y el rechazo a las actuales condiciones laborales han formado la tormenta perfecta para una nueva e inesperada ola de cambios, que, si nos la hubiesen contado hace unos meses, no la creeríamos: un abandono masivo de los puestos de trabajo. Sí, un escenario inédito que el Dr. Anthony Klotz, profesor asociado de administración de la Universidad de Texas A&M, atinó en describir bajo el nombre de la “Gran Resignación”. Y es que, de cierto modo, el replanteamiento de las reglas de juego profesionales −fruto de la brusca digitalización asociada, a su vez, al confinamiento por la pandemia− se han convertido en el caldo de cultivo para este fenómeno, que hoy parece estar alcanzando su punto de ebullición y, más temprano que tarde, erupcionará cual volcán dormido, arrasándolo (y redefiniéndolo) todo a su paso.

¿En qué consiste la “Gran Resignación”? En un éxodo del mundo laboral, en busca de una suerte de Tierra Prometida que ni sabemos dónde está, ni cuánto tardaremos en alcanzar… pero de la cual estamos seguros está allá afuera y que anhelamos encontrar. Quizá todo esto, que hoy está en boga en Estados Unidos, todavía nos suene muy lejano aquí en Latinoamérica, pero también lo era el inofensivo virus de Wuhan… así que es de esperar que pronto, pese a la diferencia entre los contextos de ambos continentes, veamos germinar los primeros brotes de este evento. Solo para dimensionar mejor las proporciones de este fenómeno: solo en julio de 2021, alrededor de 4 millones de estadounidenses, mayormente entre 30 y 45 años de edad, habrían renunciado a sus puestos de trabajo. Este pico de deserciones inició en abril y no ha cesado desde entonces, acumulando 11 millones de vacantes y despertando gran preocupación en el mercado laboral. Imaginemos cómo sería esto si sucediese en Latinoamérica…

Una de las más importantes lecciones de la pandemia por COVID-19 es que ni las personas ni las organizaciones podemos seguir dándonos el lujo de “llegar tarde a la fiesta”. ¿Vamos a esperar de brazos cruzados que el dique ceda, para reaccionar solo cuando tenemos encima este huayco de cambios? Además, ¿acaso hay que ser demasiado agudo para darse cuenta que el statu quo de la vida profesional es, en gran parte, responsable directo de la crisis que se avecina? Y es que hoy, aunque suene sorprendente, la desconexión entre la experiencia del trabajador y el sentir de las empresas es más evidente que nunca. Y esto es una bomba de tiempo. Empresas, ¿acaso se habían puesto a pensar que, no, no todos están dispuestos a ponerse la camiseta y dar la milla extra sin mirar las consecuencias, priorizando un empleo y un sueldo por encima de su bienestar y salud? ¿Y que tampoco todos ni probablemente la mayoría de trabajadores están deseosos de volver a las oficinas, con la pérdida de flexibilidad y libertad que ello conlleva? ¿Tenemos un plan de contingencia si nuestros trabajadores, simplemente, no están de acuerdo con las condiciones de trabajo que se les imponen, y deciden patear el tablero? Definitivamente, hacerse la vista gorda a las necesidades de las personas que integran las empresas no es muy buena idea que digamos; o, mejor dicho, no solo es un despropósito sino una irresponsabilidad tremenda.

Las empresas necesitan tomarse más en serio la “retención” de sus trabajadores. Nos urge hallar nuevas formas de comprometer a nuestros trabajadores, años luz mejores que los superficiales esfuerzos por “motivar” a través de compensaciones, beneficios y bonos que no llegan a saldar el desgaste y la inversión de tiempo y esfuerzo, ni tampoco la necesidad tan humana y profunda de una vida con propósito, en la que realmente hagamos la diferencia. Así que comencemos por lo primero: entenderlos. Desde hace tiempo, está bastante claro que las compañías no deberían pretender que sus trabajadores permanezcan con ellos hasta que la muerte los separe. Para la fuerza laboral, pertenecer a determinada compañía significa trabajar hombro a hombro con un determinado equipo humano, aprendiendo, creciendo y compartiendo durante una importante etapa de su larga trayectoria profesional… pero etapa después de todo, con un inicio muy bien definido y un final muy bien proyectado.

Los trabajadores no ven su paso por una organización como un mero trampolín o escalón, sino, insisto, como una etapa que deciden recorrer libremente, no por estricta necesidad, sino porque les añade valor. Naturalmente, al pertenecer a una empresa en la que realmente quieres estar, se puede dar por descontado que darás el máximo compromiso desde el día 1, sin necesidad de que terceros lo exijan. Y así sucede. Precisamente, la falta de compromiso está relacionada a la lenta erosión del ímpetu que llevó a ese trabajador a escoger a aquella empresa como parte de ese journey profesional. ¿No será que, manteniendo vivo ese fuego, podemos prolongar, no de forma indefinida pero sí al máximo, el tiempo de vida del trabajador en la empresa, garantizando su máximo rendimiento y desempeño desde que firma su contrato hasta que acuerda su salida?

Está en la cancha de las compañías sentarse a rediseñar los parámetros de la nueva normalidad del trabajo. Si dejamos que la vida siga su propio curso y nos abandonamos a la inercia del trajín en que vivíamos pre-pandemia, volveremos a los malos hábitos laborales de antes y habremos desperdiciado una oportunidad única para cambiar para mejor las reglas de juego. El trabajador viene dando el doscientos por ciento desde hace más de un año y medio… y muy probablemente no le dé para mucho más tiempo en ese ritmo. Evitemos una gran resignación latinoamericana. Construyamos juntos un gran inconformismo, que cambie el statu quo del trabajo para siempre.

Renzo Chavez
29 septiembre, 2021

De tendencia a realidad

A nivel mundial, el E-Learning ha demostrado ser una de las respuestas más contundentes a los desafíos de la nueva normalidad. Gracias a sus múltiples beneficios, lo que antes de la pandemia venía siendo una incipiente ola pronto escaló, creciendo a pasos de gigante hasta convertirse en un verdadero tsunami, que viene arrasando con el statu quo de las capacitaciones corporativas. El mercado global del e-learning supera hoy los US$ 100,000 millones, y las proyecciones indican que se triplicará para 2026. Solo en Latinoamérica, se estima que el E-Learning facturará más de US$ 3000 millones para 2023. A la fecha, Perú representa cerca del 10% de este mercado. ¿Cómo no subirse a semejante ola?

Visiblemente, el E-Learning se ha convertido en una de las mayores apuestas de los principales actores del tablero corporativo internacional. Gigantes que integran la prestigiosa Fortune 500, tales como Alphabet, PayPal, Mastercard, Verizon, Cisco, Walmart, JPMorgan y Bank of America, han realizado fortísimas inversiones en E-Learning, bajo la consigna de aggionar al colaborador frente a los desafíos del mañana. Inversiones, en definitiva, con un sólido retorno, tal y como lo demuestra el caso de IBM, que se estima habría logrado ahorrarse alrededor de $200 millones solo apostando por migrar a una muy bien lograda plataforma interna de aprendizaje online. No por nada 72% de las empresas en el mundo considera que el E-Learning constituye una auténtica ventaja competitiva.

Una inversión más que segura

En prácticamente todos los aspectos, el E-Learning aventaja a la formación tradicional con creces. Las empresas que usan esta modalidad de formación reconocen que, desde su implementación, dedican hasta 60% menos tiempo en capacitar a sus trabajadores y ahorran un 90% en consumo de energía. En términos de aprendizaje, los trabajadores evidencian un incremento del 60% en su retención del conocimiento, además de manifestarse 18% más satisfechos con la capacitación recibida. Simplificándolo, un colaborador promedio aprende cinco veces más con E-Learning, lo que se traduce en 26% más ingresos por persona capacitada. Sorprendente, ¿no es así?

El E-Learning nos garantiza un aprendizaje frappé: flexible, rentable, accesible, personalizado, perdurable y escalable. Facilita la vida tanto de las empresas como de sus beneficiarios. Y es que de eso se trata. En palabras de Elliot Masie, quien acuñó por vez primera el término E-Learning: “Debemos traer el aprendizaje a las personas, en lugar de traer a las personas el aprendizaje”. Y es que, en vez de aproximarnos al aprendizaje como un producto o servicio, hay que entenderlo como un proceso interminable. En tal sentido, el aprendizaje digital va más allá de lo online: es el resultado de una mentalidad inédita respecto del modo cómo aprendemos, así como del lugar que debe ocupar la formación a lo largo de nuestras vidas. Sin life-long learning¸ no existe el life-long employability. Y sin life-long employability, nuestro valor en el mercado queda sujeto al tiempo de vida que le quedan a nuestros conocimientos y habilidades… antes de desfasarse.

Desarrollando las skills del mañana

De acuerdo con las proyecciones del Foro Económico Mundial, 54% de trabajadores necesitará aprender nuevas habilidades a fin de mantenerse activos laboralmente en el próximo lustro. De este numeroso grupo, 1 de cada 4 tendrá que pasar por un reskilling total, mientras que al resto le bastará con un upskilling parcial, aunque igual de urgente. Entre las principales competencias a desarrollar, un reciente reporte de LinkedIn Learning destaca soft-skills como la creatividad, la colaboración, la adaptabilidad, la inteligencia emocional y la capacidad de persuasión; al mismo tiempo que hard-skills como inteligencia artificial, user experience, blockchain, cloud computing y data analytics.

En E-Learning, importa mucho el qué –los contenidos–, pero sobre todo el cómo. Precisamente porque su razón de ser es hacer más accesible el aprendizaje, esta modalidad está en constante reinvención, buscando nuevas formas y aliados para lograr su cometido. Solemos identificar E- Learning con las MOOC (Massive Online Open Courses), pero estas son solo su rostro más visible. Formatos como el B-Learning (Blended Learning) y el Micro-Learning (píldoras de aprendizaje de no más de 4 minutos de duración) han empezado a predominar, en respuesta a las necesidades emergentes de nuestro mundo híbrido. Tendencias como el G-Learning (Game Learning) suenan con fuerza, y el aprovechamiento de nuevas tecnologías como los wearables, la realidad virtual y la realidad aumentada abren un fascinante abanico de posibilidades para el aprendizaje digital.

Conclusión

El E-Learning es, a la vez, el presente y el futuro del aprendizaje corporativo. La digitalización del saber nos ofrece una accesibilidad, flexibilidad y efectividad nunca antes vista en el ámbito de la formación. Esta modalidad de enseñanza está rediseñando las reglas de juego y el modo cómo entendemos el propio aprendizaje. Invertir en E-Learning es una apuesta segura y necesaria para permanecer a la altura de los desafíos de la nueva normalidad, dotándonos de las competencias que necesitaremos en el corto y mediano plazo y garantizando nuestra empleabilidad en el largo y muy largo plazo.

Renzo Chavez
26 julio, 2021

¿Has oído hablar de la “bicicleta inversa”? Es una bicicleta común y corriente, pero modificada para que, cuando gires a la derecha, tu bicicleta vaya a la izquierda, y viceversa. Destin Sandlin, un conocido ingeniero y youtuber estadounidense, la inventó con el propósito de demostrar la maravillosa capacidad de aprendizaje de los seres humanos. Tras ocho largos meses de esfuerzo, Sandlin logró desaprender su forma “normal” de montar bicicleta y aprendió a manejarla según los nuevos estándares de normalidad. Probablemente estés pensando lo mismo que yo: si tardó ocho meses en reaprender a montar una bicicleta inversa, ¿cuánto nos tardaremos nosotros en desaprender nuestra forma de vivir, relacionarnos, comunicarnos y trabajar, considerando que el panorama post-pandemia será el de una nueva normalidad, con reglas de juego tan distintas como el timón de aquella bicicleta? A ciencia cierta, no sabemos cuánto nos tarde, pero sabemos  que podremos hacerlo. Los seres humanos, si algo somos, es una especie altamente adaptable, capaz de aprenderlo prácticamente todo. ¿No es esa la gran lección que nos deja la pandemia?

Antes se creía que el aprendizaje estaba restringido a una determinada etapa de nuestras vidas: la infancia, la adolescencia y la juventud para ser exactos. Transcurridos estos años maravillosos, llenos de lecciones, lo propio ya no era aprender, sino producir. Hoy entendemos que aprender constituye una necesidad humana y, como tal, no se agota en la edad temprana, sino permanece a lo largo de nuestra vida. En términos profesionales, desistir de aprender significa arriesgarnos a volvernos obsoletos frente a los nuevos desafíos y necesidades de un mercado en permanente cambio. La capacidad de aprender a aprender (learnability en inglés) se ha convertido en una de las competencias más cotizadas de nuestro tiempo y constituye, en el corto plazo, un diferencial indiscutible, que puede determinar nuestro éxito o fracaso.

Según Carol Dweck, psicóloga de la Universidad de Stanford, nuestra mentalidad determina qué aprendemos, cómo aprendemos y si aprendemos algo en absoluto. Una mentalidad fija sostiene que la inteligencia es estática; luego, importará mucho parecer inteligente, aunque ello suponga evitar desafíos, ignorar críticas y comentarios y abstenerse de realizar esfuerzos. Entenderse a sí mismo como autoridad y gurú en algo acaba, paradójicamente, en dejar de aprender.  Porque asumes que has alcanzado tu máximo potencial, tu sed de conocimiento se apaga. Por otro lado, cuando adoptas una mentalidad de crecimiento, continúas buscando aprender. No tienes miedo de probar cosas nuevas o incluso de cometer errores, porque todas estas son oportunidades de aprendizaje. Y esto te brinda una gran ventaja competitiva. Una mentalidad de crecimiento cree que la inteligencia puede siempre desarrollarse. El deseo de aprender lleva a perseverar frente  a los desafíos, a aprender de la retroalimentación y a hallar inspiración en el éxito de los demás.

Necesitamos pasar de pretender ser sabelotodos a convertirnos en verdaderos apréndelo-todo. Y necesitamos hacerlo tanto a nivel individual como organizacional. Las culturas ganadoras han adoptado a nivel corporativo una mentalidad de aprendizaje continuo. Un claro ejemplo de ello es Microsoft, que experimentó un sorprendente renacimiento desde la llegada de Satya Nadella como CEO. Nadella transformó un clima de competitividad insana y conformismo frente al statu quo en un hub de innovación permanente, implementando tres poderosas preguntas: ¿qué tan exitosos somos al crear nuevos productos, servicios o modelos comerciales?; ¿qué tan efectivos somos para adaptarnos a nuevos cambios o interrupciones?; ¿qué tanto nuestra cultura celebra y recompensa el riesgo, el aprendizaje y el fracaso inteligente? A la par, instauró iniciativas como el día del aprendizaje trimestral, fecha en que el trabajador se dedicaba de lleno a aprender algo nuevo, sin necesidad de pedir permiso a nadie. Con estos gestos, acompañado de su testimonio de aprendizaje continuo (porque Nadella siempre estaba leyendo algún libro nuevo o pidiendo feedback a todos, sin importar su cargo o posición), caló la idea de que el aprendizaje no puede ser lo primero que quitemos de nuestra lista de pendientes cuando estemos ocupados, sino más bien constituye la piedra angular sobre la cual construimos el edificio que queremos ver mañana.

Para aprender, muchas veces tenemos que desaprender. Y no porque nuestro cerebro sea como un disco duro de capacidad limitada. De hecho, la capacidad de aprendizaje del cerebro humano es impresionante y desafía nuestras más descabelladas expectativas. Sucede, más bien, que una de las fuentes más privilegiadas de aprendizaje son nuestros errores –los propios, ajenos y comunes–, y que muchas veces, en lugar de aprender de ellos, los barremos bajo la alfombra. El que mira al error como fracaso difícilmente podrá sacarle el jugo, pero tampoco le sacará el jugo quien yerra, evalúa pero no desaprende para reaprender. Se dice que es locura hacer una y otra vez lo mismo, esperando resultados diferentes. Por tanto, debemos aproximarnos a los errores como “pruebas de hipótesis” o “experimentos rápidos”, que proporcionan información valiosa y confiable: por allí no hay que ir; intentemos por otro lado. De tanto intentar, hallaremos tarde o temprano el camino correcto.

Caminante, no hay camino; se hace camino al andar, dice otro refrán. Y tiene razón. Los senderos de trocha son el resultado del repetido andar de los caminantes. De modo similar, al aprender, cierta experiencia, a causa de su repetición o intensidad, queda impresa en nuestra memoria a modo de recuerdo, formándose una suerte de “ruta neuronal” que nos dispone a repetir cierta respuesta frente a un determinado escenario o estímulo. Si percibimos que tal respuesta no es la indicada o la esperada, tenemos el derecho y, a veces, la obligación de desandar el camino, o, en términos de aprendizaje, de desaprender lo aprendido, para entonces poder reaprender.

¿Qué es bueno desaprender? En primer lugar, los malos hábitos, aquellos que no nos favorecen en términos de crecimiento y desarrollo humano, que no nos hacen más felices ni tampoco más funcionales. De igual manera, las creencias o mentalidad fijas, que nos limitan de antemano. Al mismo tiempo, maneras de relacionarnos y comunicarnos que dificulten la conexión y la empatía con el otro. Sin mencionar respuestas emocionalmente poco inteligentes, que acaban por sernos nocivos y hacer daño a los otros. Y, por supuesto, conocimientos desfasados, irrelevantes o, por qué no, equivocados y falsos. Nadie es dueño de la verdad y todos juntos tenemos cada vez más acceso a ella, gracias al avance de la ciencia y las nuevas tecnologías, de manera que importa en gran medida estar siempre abiertos a innovar, acoger lo inédito y cambiar para mejor cada vez que sea necesario.

En el contexto de un mundo altamente cambiante, donde la digitalización ha acelerado aún más la generación de contenidos de valor y la accesibilidad a herramientas que nos abren puertas que ni siquiera esperábamos, reaprender es un imperativo. En el ámbito profesional, tendencias incipientes como el reskilling, el upskilling y el outskilling –juntas forman el superlearning, según un reciente estudio de Deloitte– han cobrado una gran relevancia casi de la noche a la mañana, convirtiéndose en un infaltable para el futuro de las empresas. Si en verdad tenemos la intención de permanecer vigentes en un mercado altamente competitivo, en el que los puestos de trabajo tradicionales desaparecen poco a poco, dando paso a una nueva normalidad laboral, requerimos de skills que nos permitan generar aquel valor que la inteligencia artificial jamás podrá producir.

En conclusión, aprender, desaprender y reaprender es un arte o, por qué no, hasta una disciplina olímpica. Exigen esfuerzo, pero pagan con creces. Cultivar nuestra learnability es la clave para tener una mentalidad ganadora y es el imperativo para el hoy y mañana de nuestro crecimiento.

Renzo Chavez
28 junio, 2021

ADN INNOVADOR

¿Qué tienen en común empresas como Microsoft, Amazon, AirBnB e IKEA? Además del éxito y la calidad de sus productos y/o servicios, que todas fueron capaces de sobresalir gracias a modelos de negocios tan rentables como innovadores. Su genialidad radica en su capacidad para explotar con creces los modelos de negocio actuales, al mismo tiempo que exploran cómo mejorarlos y rediseñarlos, en miras a proponer modelos de negocio disruptivos, que atiendan las necesidades del presente y del mañana. En vez de esperar pasivamente las crisis inminentes, se adelantaron a la ola de cambios y enseñaron a los demás a surfearla. Estas compañías han comprendido que la innovación no es algo ajeno a su identidad, sino inherente a su código genético y vital para su crecimiento sostenido.

Invencibles es el atinado adjetivo con el que Osterwalder, Pigneur, Etiembre y Smith han denominado a estas organizaciones, capaces de reinventarse constantemente, competir con modelos de negocio superiores e, incluso, cruzar las fronteras de la propia industria. Desde la óptica de los autores, quienes publicaron su aclamada entrega en el umbral de la pandemia, la nueva normalidad constituye una indeclinable invitación a transformar nuestras culturas organizacionales, abanderando la flexibilidad, la gestión del riesgo y la resiliencia como nuevos valores institucionales.

Todos hemos sido testigos de que, para sobrevivir a la crisis, para continuar generando valor a las personas, adaptarse es un imperativo y, a veces, reinventarse completamente también lo es. Si, en términos empresariales, tuviésemos que escoger una gran lección que nos dejó la pandemia, probablemente sería que las estrategias de siempre ya no funcionan. Hemos aprendido que la innovación debe ser continua y que el secreto de la disrupción no está en lo nuevo por lo nuevo, sino en reescribir los modelos de negocio en función de las necesidades de los clientes, los equipos y de la sociedad en su conjunto.

 

MITOS SOBRE LA INNOVACIÓN

En el esfuerzo por construir una organización a prueba de balas, nos toparemos con una serie de mitos que pueden disuadirnos a tirar la toalla e instalarnos en nuestra zona de confort. El primero de ellos: asumir que innovar es sinónimo de encontrar y ejecutar la idea perfecta. Queda claro que, en lugar de casarnos con una idea, importa más adoptar un espíritu de innovación continua, que te permitirá transformar las ideas que surjan en nuevas propuestas de valor, escalables y conectadas con las necesidades de los clientes.

Dos: ‘Invertir es sumamente costoso’, decían. No es tanto así. La innovación, en realidad, se compone de pequeñas y continuas inversiones, que van disminuyendo en frecuencia y nivel de riesgo con el avance del tiempo. Si tu idea no funciona, no pasa nada. Es mucho mejor aprender de errores tempraneros, baratos y seguidos, que hacer un all-in a ciegas, confiando, sin conocimiento de causa, en tener la mano ganadora.

El tercer mito se asocia a la creencia de que debes probar exhaustivamente tu idea antes de implementarla. El ensayo-error es importante, sí, pero no esperes que te brinde todas las respuestas. Por más informada que sea, cualquier decisión siempre comporta riesgo: escoges una alternativa en detrimento de otra, muchas veces con evidencia incompleta.  Por tanto, infórmate lo suficiente, lo mejor posible, pero no permitas que tu inseguridad te quite la viada y ahogue el impulso innovador.

 

CULTURA AMBIDIESTRA

Los autores de La empresa invencible insisten en la importancia de diseñar una cultura de innovación continua. Ellos la denominan “cultura ambidiestra”, haciendo hincapié en la necesidad de apostar tanto por explotar las oportunidades del hoy como por explorar las posibilidades del mañana. Poner el foco solo en una en detrimento de la otra supone pisar el acelerador con el freno de mano puesto. Para lograr este cometido, los autores ofrecen una serie de herramientas prácticas, idóneas para medir, gestionar y acelerar la innovación, al igual que estrategias útiles para reducir el riesgo al lanzar nuevos modelos de negocio. Sin embargo, el núcleo de su propuesta no descansa ni en las herramientas ni en las estrategias, sino en cuatro criterios a incluir al diseñar una cultura innovadora.

En primer lugar, es necesario determinar nuestra orientación estratégica, a saber, dónde competiremos y qué caminos adoptaremos para crear un modelo de negocio resistente a futuras disrupciones. Segundo, hay que definir qué haremos, esto es, cuál será nuestro portafolio de negocios, tanto existentes como potenciales; diversificar, medir y actuar estratégicamente será clave en este proceso. Tercero, a partir de quiénes somos, esto es, de nuestra identidad corporativa, debemos mapear cómo haremos lo que haremos: los valores, conductas y mejores prácticas que instituyamos crearán las condiciones para nuestro crecimiento. Y, cuarto, hemos de elegir, entre los mejores, con qué modelos de negocio competiremos, motivándonos a superarnos y estar siempre un paso delante de todos, pero sobre todo de nosotros mismos.

 

CONCLUSIÓN

Convertirse en una empresa invencible no es una meta a la cual llegar y donde descansar sino, más bien, un camino constante. Para permanecer vigentes, superando con éxito la prueba del tiempo, necesitamos explotar al máximo el presente, a la par que exploramos con coraje el futuro. Ejecución e innovación pueden y deben convivir en armonía bajo el mismo techo. Si te reinventas constantemente, procuras siempre competir con modelos de negocio superiores, hombro a hombro, y te atreves a trascender las fronteras de tu industria, construirás una organización resiliente, capaz de resistir las más arduas crisis y, sobre todo, capaz de crecer, florecer y sobresalir en las primaveras que suceden a los inviernos.

Reseña de: OSTERWALDER, A. et al. (2020). La empresa invencible. Madrid: Urano.
Renzo Chavez
26 marzo, 2021

Las crisis son un excelente crisol para esclarecer en qué creemos y en qué estamos dispuestos a invertir. Cuando los tiempos convulsos se van difuminando, llega la hora de trazar nuevamente una estrategia y es común que reine la incertidumbre de hacia dónde debemos apuntar. Con no poca frecuencia, las organizaciones corren detrás de las modas estacionales, a veces urgidas por la necesidad de cerrar en verde el año fiscal, otras porque su antigua propuesta de valor caducó y necesitan una nueva. ¿Qué pensarías si te digo que es mejor apostar por consolidar tu cultura, en lugar de priorizar el diseño de estrategias redituables que, a corto plazo, te permitirán crecer pero que, a largo plazo, quizás signifiquen tu propio estancamiento y ruina?

Desde hace algunos años, diversos autores insisten en la necesidad de invertir en nuestra cultura organizacional. La mayoría de nosotros está de acuerdo con que es importante, pero también está dispuesta a postergar la decisión a fin de atender asuntos igual de importantes pero mucho más urgentes. Claro ejemplo de ello es que, en la dura situación que hemos atravesado, cultura debe haber sido una de las últimas prioridades que nos pasó por la cabeza. Sin embargo, contra lo que quizá podríamos creer, a la hora de la hora es el elemento determinante que decide quién lleva la delantera en términos de potencial de crecimiento.

De acuerdo con la última edición del Human Capital Trends (Deloitte, 2021), las organizaciones que respondieron mejor a la crisis causada por la COVID-19 fueron, a su vez, las que previamente habían adoptado una mentalidad de crecimiento, permitiéndose aprovechar lo disruptivo como oportunidad para propulsarse hacia adelante. El 15% de empresas que reconocían haber estado “muy preparadas” para una coyuntura como la de la pandemia fueron 2.2 veces más propensas a invertir para adaptarse a las cambiantes necesidades del mercado. De igual modo, este selecto grupo mostró mayor apertura frente a la adopción de nuevas tecnologías que permitan rediseñar su estilo de trabajo, en comparación con las empresas promedio. Y, lo más importante, fueron pioneras en la implementación de políticas que agilicen la toma de decisiones y que favorezcan el desarrollo de soluciones innovadoras para los problemas inminentes del mañana.

Estos hallazgos demuestran que las organizaciones necesitan estar permanente preparadas para los desafíos del presente y el mañana, si tienen intención de lograr algo más que sobrevivir. Para sobresalir, las organizaciones necesitan invertir en sus culturas. La cultura organizacional echa raíces en el propósito y los valores, al mismo tiempo que se construye a través de las conductas y decisiones de quienes la integran. Por lo general, las culturas fuertes comunican valores tales como la colaboración, la agilidad, la integridad, la centralidad de la persona, el compromiso y la innovación. Su mentalidad ganadora, su sólida brújula interna y su capacidad para inspirar a los suyos les permite ser 3.7 veces más proclives a lograr un desempeño destacado y sobresaliente, según cifras de Bain & Company.

Si tu intención es sobresalir, no puedes estar apagando incendios e improvisando soluciones de último minuto. Si quieres tomar las mejores decisiones siempre y, en especial, en medio de una crisis, necesitas invertir en tu cultura. Necesitas volver la mirada sobre tu propósito y tus valores, evaluar si realmente crees en ellos y, a la luz de esta convicción, revisar tus decisiones, prácticas habituales y planes de crecimiento, a ver si guardan coherencia. Probablemente descubrirás que hay mucho que cambiar y te preguntarás si vale la pena hacerlo. A ojo cerrado, lo vale. Los frutos que coseches mañana dependen de cuán bien cuides esa semilla de la cultura que hoy siembras.

Renzo Chavez
15 febrero, 2021

El reciente lanzamiento de “Soul” (2020), película animada de Disney-Pixar que por motivos de la pandemia se hizo esperar, ha dividido a la audiencia, siendo blanco de numerosos comentarios, tanto aclamándola como criticándola. Los principales detractores de este largometraje para niños (quedan dudas sobre esto último, dada la profundidad antropológica de sus insights y reflexiones) alegan que, desde un punto de vista existencial, se habría cometido un gran atropello contra una de las nociones más defendidas por los principales best-sellers empresariales de los últimos años: el propósito de vida [1]. En el contexto de la crisis sanitaria, incluso, les parece descabellado un film que, al fin de cuentas, despotrica contra todo esfuerzo por hallar sentido a los sinsabores y reveses de esta vida en la esperanza de ideales trascendentes, que van desde el deseo de llegar a ser alguien en las páginas de la historia hasta el construir un mañana mejor para las futuras generaciones. Por su parte, los defensores de Soul consideran que despertar de las ensoñaciones de un mundo mejor era lo que tanto necesitábamos, precisamente después de un año tan desconsolador como el que acaba de transcurrir… y que parece de nunca acabar.

¿Quién tiene la razón? Ni una ni otra postura y, al mismo tiempo, ambas. “Soul” tiene la genialidad de dar en el clavo con una de las más importantes (y olvidadas) verdades sobre el ser humano: si no somos felices hoy, ¿entonces cuándo? Por supuesto, en el contexto de un mundo acostumbrado a girar y girar sin cansancio, avanzando y progresando sin nada que lo detenga, parece inadecuado pensar en otra cosa que no sea crecer, crecer y crecer sin más. La pandemia, en tal sentido, resultó ser algo así como unas necesarias vacaciones forzadas para nuestra sociedad workaholic, que no quería hacer esa pausa que tanto le hacía falta. El problema de hacer aquella pausa es que corres el riesgo de empezar con las preguntas incómodas: ¿qué estoy haciendo con mi vida?, ¿realmente estoy a gusto con el ritmo y estilo de vida que llevo?, ¿para qué estoy haciendo todo esto?; y quizá la más letal de todas: ¿qué va a suceder cuando, al fin, alcance todas las metas que me proyecté? ¿Seré feliz? ¿Y luego qué? Si ya miraste “Soul”, estarás familiarizado con estas preguntas.

La coyuntura mundial ha representado, en términos existenciales, un brusco freno de mano para el mundo entero, sin excepción, y en tal sentido ha significado una oportunidad para replantearnos algunos aspectos importantes sobre nuestra manera de entender la vida. “Soul” logró sintetizar tal sentir en la hora y media que dura la película, introduciéndonos en el pellejo de Joe Gardner y su aventura por encontrarle sentido a la propia vida. Entre los paradigmas que, fruto de la pandemia, hemos podido cuestionar, está, sin lugar a dudas, la pregunta sobre el lugar que damos en nuestra escala de valores al trabajo, a las relaciones interpersonales, al bienestar, al auto-conocimiento, al cultivo de nuestras potencialidades humanas y a la responsabilidad cívica que necesitamos asumir todos. Ello supone revisar nuestras rutinas, hábitos, costumbres, creencias y prioridades, a fin de alinear todo lo que somos y hacemos en favor de nuestra felicidad y, en consecuencia, la felicidad de los otros. Si no estamos viviendo existencias felices, ¿qué sentido tiene? Nadie conoce cuánto durarán sus días. Y ello, en lugar de suponer una invitación al carpe diem, al disfrute desentendido y sin miramiento alguno a los otros, constituye el mejor punto de partida para preguntarnos: ¿qué nos hace falta para ser felices hoy, de tal manera que nuestra vida tenga sentido, hagamos felices a los demás y vayamos construyendo nuestro propósito no como algo etéreo, antojadizo y distante, cual si fuese un proyecto imaginario que tardamos años y años en construir a la perfección, sino como algo tan simple, tangible y, a la vez, tan nuestro, que se puede poner en marcha hoy gracias a nuestro compromiso por ser fieles a nuestro yo auténtico?

Sueños, los hay por montones; proyectos de vida y propósitos, en cantidades industriales; pero lo que en el fondo importa, y es lo único de lo que, con total certeza, podemos y debemos hacernos cargo (y hemos venido, increíblemente, relegando), es vivir, pero a propósito, es decir, procurando ser felices. Ya el cómo se harán realidad nuestros propósitos, anhelos y proyectos importa poco, dado que lo único que está en nuestras manos es el compromiso con nuestro propio sentido. Solo en la medida que nos comprometamos con una existencia con sentido todo lo demás caerá por su propio peso. El propósito, valga la redundancia, del propósito no es constreñirnos ni cortarnos las alas, esclavizando nuestro presente en aras de la incertidumbre de un mañana mejor: procura, todo lo contrario, inspirarnos, motivarnos y fortalecernos, para que alcemos vuelo y hallemos felicidad, precisamente, en la aventura de volar hoy.

Esta aproximación podría sonar conformista, pero nada más ajeno a ello. No hay nada más realista que aceptar alegremente nuestros límites y crecer echando raíces en la verdad, tanto de nosotros mismos como del mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo en el que vivimos. Y, al contrario, no hay nada más absurdo que hipotecar nuestra existencia en nombre de una felicidad de la que, ni siquiera, sabemos si llegará alcanzados nuestro propósito y proyectos.

Lo reflexionado puede sintetizarse en tres “píldoras”, cortas pero potentes como un buen espresso:

1. No dejes para mañana lo que puedes vivir hoy.
2. Mi felicidad es mi más importante propósito.
3. Mi compromiso por ser feliz es mi mejor forma de hacer felices a los demás.

 

[1] No nos referimos a críticos de cine que la analizan desde la parte técnica, sino a renombrados autores del ámbito corporativo que no están de acuerdo con la postura de Soul sobre el propósito de vida.
Renzo Chavez
3 enero, 2021

Hace algunos años, poco sabíamos del coaching y sus bondades. Confundida a menudo con la psicología o el mentoring, esta disciplina logró hacerse un nombre en el mercado gracias a su efectividad para ejercer un impacto favorable sobre el desarrollo de las personas, tanto en el ámbito profesional como privado.

Los beneficios del coaching son numerosos. A continuación, enumeramos sus diez principales virtudes:

1. Mayor autoconocimiento.
Todo proceso de coaching empieza con un valioso tour guiado por las profundidades del propio yo. Lejos de perder el tiempo en divagaciones estériles, esta introspección tiene un claro propósito: detectar nuestras habilidades, potencialidades, fortalezas y talentos, a fin de desarrollarlas apropiadamente y obtener mejores resultados. De igual modo, un examen concienzudo también revela nuestras debilidades, puntos ciegos y oportunidades de mejora. Esta mirada crítica y holística es, de suyo, un valor agregado.

2. Mejores creencias.
Una minuciosa revisión personal revelará nuestras creencias limitantes, traducidas en conductas-parásito y hábitos disfuncionales que nos alejan del logro eficaz de nuestras metas. En este sentido, el coaching nos ayuda a librarnos de aquellos paradigmas y prejuicios que bloquean nuestra mente y frenan nuestro desarrollo personal y profesional. Además, nos permite plantear mejores preguntas, para así adoptar creencias más realistas, funcionales y objetivas, que creen para nosotros posibilidades de crecimiento.

3. Mayor crecimiento.
El coaching fomenta el descubrimiento de nuevas alternativas por parte del Para este propósito, ayuda a las personas a mejorar tanto la mentalidad como la metodología con que normalmente detectamos oportunidades y las valoramos. Contrario a lo que normalmente se dice, el coaching no se limita a explorar posibilidades: nos ayuda a diseñar un plan de acción adecuado a nuestros recursos y oportunidades, que nos permita soñar alto además de con los pies en la tierra, tanto en el ámbito privado como laboral.

4. Mejores resultados.
El coaching ayuda a las personas a establecer objetivos “SMART”, esto es, específicos, medibles, alcanzables, realistas y delimitados en el tiempo. En sencillo, ayuda a definir la manera concreta de alcanzar nuestras metas, a fin de lograr mejores resultados. El coaching ayuda a las personas a llegar más lejos, superando barreras y obstáculos propios del caminar a través de un renovado discurso que crea posibilidades en lugar de claudicarlas. Para este propósito, el coach ofrece soporte, guía, dirección y feedback en vivo y en directo.

5. Mejores decisiones.
El coaching nos ayuda a elegir mejor, tanto en decisiones espontáneas como a mediano y largo plazo. El coachee crece en libertad y aprende a hacerse responsable de sus pasos. Plenamente consciente de sus valores, motivaciones y horizontes personales, construye un proyecto de vida sólido y apasionante, que lleva adelante con protagonismo. El coachee aprende criterios y herramientas que le permiten estructurar su vida y gestionar mejor sus recursos, en concordancia con las metas y objetivos trazados con anterioridad.

6. Mejor productividad.
El coaching logra incrementar exponencialmente la productividad, el rendimiento y el compromiso de las personas, además de contribuir a una mejor gestión del tiempo. Al hacerlo, expande nuestras oportunidades de crecimiento tanto a nivel personal como profesional. Asimismo, también aumenta la productividad de los equipos de trabajo, permitiendo limar asperezas frecuentes y propiciar una ágil y estrecha cooperación entre los colaboradores.

7. Mejores hábitos.
El cambio de creencias se traduce en conductas renovadas, pero precisa también de buenos hábitos que perpetúen dichos comportamientos deseados en el tiempo. En este sentido, el coaching constituye un aporte clave en la generación, fortalecimiento y consolidación de hábitos tanto operativos como morales (a saber, competencias y virtudes), indispensables para un óptimo crecimiento personal y profesional. Así, el coach auspicia un sano empoderamiento y un correcto ejercicio de la libertad, en favor del bien común.

8. Mayor inteligencia emocional.
El coaching nos descubre el fascinante mundo de nuestras emociones, invitándonos a conectar con este tantas veces relegado ámbito de nuestro ser. A menudo somos analfabetos emocionales, sin que siquiera lo sepamos. Acompañados por un coach, aprendemos a descifrar nuestras motivaciones más profundas y a orientar nuestra vida en una dirección plenificadora. Al hacerlo, fortalecemos nuestra confianza y autoestima, al mismo tiempo que desarrollamos nuestras habilidades blandas y mejoramos así nuestras relaciones interpersonales.

9. Mayor bienestar.
El coaching contribuye a nuestro bienestar. Invertir en autoconocimiento, inteligencia emocional y relaciones interpersonales reduce nuestro índice de desmotivación, estrés e insatisfacción laboral, aumentando nuestra productividad y compromiso. Asimismo, el coaching nos permite alcanzar un mayor equilibrio vida/trabajo, ayudándonos a priorizar nuestra felicidad en todo cuanto hacemos, tanto en el ámbito privado como profesional.

10. Mejor cultura.
El coaching incrementa la efectividad de los equipos de trabajo y favorece la creación de un clima organizacional cálido, agradable y adecuado para el desarrollo personal y profesional. Asimismo, incide positivamente sobre la creación de una cultura corporativa centrada en la persona, donde los valores, conductas y procesos se encuentren alineados con un horizonte inspirador que aúne y potencie los esfuerzos de los colaboradores. Además de esto, el coaching auspicia la libertad personal y contribuye a una mejor adaptación de los individuos a las singularidades de entornos complejos y altamente cambiantes.

En suma, el coaching es un proceso de acompañamiento a través del cual logramos conocernos, cambiar y crecer. Al dialogar con un coach (profesional certificado y altamente calificado, que cuenta con las competencias y herramientas necesarias para el desarrollo de personas), las personas renovamos nuestros paradigmas mentales, exploramos nuestras potencialidades, aprendemos a optimizar nuestros recursos e incorporamos hábitos que nos permitan concretar, alcanzar y exceder los objetivos trazados tanto a nivel privado como profesional. En conclusión, invertir en coaching es hoy un impostergable. Los individuos y organizaciones que apuesten por esta disciplina encontrarán un valor diferencial, tanto a corto como mediano y largo plazo.

Renzo Chavez
15 noviembre, 2020

La clave para un liderazgo eficaz no se encuentra en hacerlo todo bien ni tampoco en tener perfectamente desarrolladas todas y cada una de nuestras potencialidades. El líder no es un súper-hombre. Al menos no en el mundo real. Ciertamente, muchos líderes destacan en una u otra competencia, siendo superiores al promedio en cierto dominio. No obstante, cuando una persona lucha por ser competente en todas las áreas y dimensiones de su vida, acaba siendo, paradójicamente, mediocre y menos eficiente que el resto de líderes en general.

En Liderazgo centrado en fortalezas, Tom Rath nos presenta las conclusiones de cincuenta años de investigación por parte del equipo de Gallup, acerca de cuáles son los principales atributos de un liderazgo eficaz. Después de más de veinte mil entrevistas con líderes senior y cerca de diez mil evaluaciones de feedback con seguidores, Gallup habría identificado tres grandes factores relacionados al liderazgo eficaz, a saber: la capacidad del líder para invertir en el desarrollo de sus fortalezas; su habilidad para rodearse de personas adecuadas, a fin de optimizar el rendimiento común; su correcta comprensión de las necesidades del equipo.

Tom Rath corrobora la validez de estas afirmaciones mediante la presentación de un selecto abanico de testimonios y experiencias enriquecedoras, provistas por líderes renombrados, de talla mundial y autorizados por sus resultados. Las historias de Wendy Kopp (Teach for America), Simon Cooper (The Ritz-Carlton), Mervyn Davies (Standard Chartered Bank) y Brad Anderson (Best Buy) nos enseñan, sobre todo, cuáles son los secretos de los equipos de trabajo fuertes (y no tanto de individualidades aisladas).

A lo largo de las páginas de Liderazgo centrado en Fortalezas, el autor destaca que, más allá de los atributos singulares de cada líder, las organizaciones deben siempre: 1. Aprovechar los conflictos como ocasión de mejora y crecimiento, en lugar de ocultarlos; 2. Priorizar en equipo qué es lo mejor para la organización y, alineados, seguir hacia adelante, sin mirar atrás; 3. Comprometerse con dar lo mejor de sí siempre, tanto en sus vidas personales como profesionales; 4. Abrazar la diversidad y las diferencias; 5. Ser auténticos imanes de talento.

A modo de anexo, Rath incorpora una escala de medición de fortalezas (StrengthsFinder 2.0), invitando al lector a identificar sus cinco atributos dominantes y a, precisamente, aprender a liderar desde las propias fortalezas personales. Cada cual podrá enmarcarse en uno de los cuatro principales dominios de fortalezas (ejecutivo, influyente, constructor de relaciones o estratega). La idea es que, sea cuales sea los dones de que dispongas, tienes la capacidad de emplearlos en favor de la construcción de un equipo sólido y compenetrado de personas que, complementándose entre sí, alcanzan metas y objetivos en favor del propósito común.

La gran enseñanza de Liderazgo centrado en fortalezas descansa en la íntima certeza de que solo aquellos líderes que permanecen fieles a su identidad verdaderamente prosperan. En este sentido, importa mucho escoger con sumo cuidado a los miembros del equipo, porque son ellos los principales responsables de ayudar al líder a sacar siempre lo mejor de sí. En efecto, aquellos líderes que solo se rodean de personalidades afines y poco conflictivas estarán en inmensa desventaja, al menos a largo plazo, frente a quienes sí tienen la suficiente seguridad para enrolar colaboradores con fortalezas complementarias. Alentados por el propósito que los inspira, los grandes líderes siempre estarán a la caza de aquellas personas que pueden hacer las cosas –y con ello me refiero a cosas muy puntuales– mejor que lo que ellos podrían, algún día, llegar a hacerlas.

Los líderes eficaces no se contentan con invertir solo en sus propias fortalezas: encuentran personas a quiénes desarrollar. Actúan con la convicción de que la mejor manera de crear valor e impactar en la sociedad a largo plazo consiste en crear alrededor de sí una sólida red de líderes que, con el paso del tiempo, crezca por iniciativa propia. Es así que los grandes del liderazgo definen la clave del éxito no por sus logros individuales, sino más bien por la magnitud del impacto creado por la generación de colaboradores que les sucede. Bajo esta premisa, quizás el principal desafío del líder radica no tanto en lo que es capaz de hacer aquí y ahora, sino en cuánto alcanza a crecer aquella semilla echada ayer, una vez que ya no está.

En definitiva, recomendamos la lectura detenida de Liderazgo centrado en fortalezas de Tom Rath. Este novedoso libro renueva la visión sobre la importancia del liderazgo hoy; subraya el alto valor de los equipos complementarios y multidisciplinarios en un entorno altamente cambiante como el nuestro; y nos motiva a invertir nuestro tiempo y esfuerzo en desarrollar a las personas que nos rodean, bajo la convicción de que así, y solo así, garantizamos el éxito de nuestras organizaciones a largo plazo.

 

La presente publicación es una reseña original de la obra de RATH, T. (2008): Strengths Based Leadership. Nueva York: Gallup.

Renzo Chavez
2 octubre, 2020

A pocos días de cerrar el año, muchas empresas siguen luchando por alcanzar los objetivos y metas proyectados. Contrarreloj, sentimos la presión de pisar el acelerador y dar el extra, aun cuando el desgaste acumulado nos viene pasando factura desde hace meses. Creemos que con una pizca de compromiso, actitud y motivación basta. Y, probablemente, sí: al fin y al cabo, cumplimos con los estándares trazados… pero, ¿a qué costo? En muchos casos nos quedamos con trabajadores quemados, con quemaduras que ningún incentivo puede paliar.

Contrario a lo que usualmente pensamos, la clave del éxito no está en repetir cual estribillo: más esfuerzo, más resultados, mejor rendimiento. Múltiples estudios han explicado una y otra vez que la productividad no depende, en última instancia, de hacer más sino mejor. Aunque suene paradójico, la prioridad de los equipos de alto rendimiento no está puesta en rendir: la primacía la tienen las personas. El rendimiento es solo un corolario, un feliz fruto de esta importante inversión en lo más importante. Luego, quizás sería mejor hablar de equipos de alto liderazgo que de alto rendimiento.

Creemos que tres verbos resumen perfectamente el perfil de los altos líderes.

 

CONECTA

El alto liderazgo empieza por relacionarnos novedosamente con el mundo que nos rodea. A menudo, juzgamos e interpretamos los hechos según parámetros y paradigmas adquiridos. Estos esquemas nos impiden atender con mente, corazón y voluntad abierta a los múltiples pedidos de la realidad circundante. Sin mayor conciencia, vivimos haciendo caso omiso a las necesidades de las personas que tenemos al lado. En lugar de vivir descargando información, necesitamos adoptar una nueva forma de estar ante la realidad. Y esta forma es escuchando.

Los altos líderes son especialistas en escucha. No se limitan a oír, estar atentos y permanecer despiertos frente a los constantes pedidos del entorno: procuran siempre sintonizar con las necesidades profundas de las personas que los rodean. Colaboradores, clientes, accionistas, proveedores: los altos líderes están realmente conectados con todos y cada uno de ellos. He ahí que invierten el mejor tiempo y el mayor esfuerzo por conocer, valorar y promover sus preocupaciones, aspiraciones, motivaciones y sueños.

Los altos líderes cuidan siempre que sus conductas y actitudes prediquen el propósito y los valores que nutren el día a día de sus compañeros. Como podemos evidenciar, esta profunda conexión con el otro, que nace de aquella escucha atenta y diligente de la valiosa persona que aquí y ahora tengo al frente, diferencia a un líder ordinario de uno extraordinario. Los altos líderes se desviven por servir a las personas conforme a las necesidades reales y potenciales del entorno. En este sentido, son también grandes innovadores, porque no se contentan con mantener el statu quo sino idear nuevos caminos para realizar el propósito que les apasiona.

 

CULTIVA

El alto liderazgo no solo cuida de conectar con las personas. Se preocupa también por aquel tercero intangible que surge espontáneamente de las interrelaciones cotidianas: la cultura. Tal como la definen John Mackey y Raj Sisodia en Capitalismo Consciente: “La cultura de una organización es su infraestructura psicosocial. Integra los valores, creencias y perspectivas compartidas, haciendo de los miembros de la institución un equipo altamente cohesionado y eficaz, dedicado a realizar el propósito común”. La cultura es la niña de los ojos de los altos líderes. El arte de cultivar la cultura determina, en gran medida, el éxito de la organización.

La cultura reúne un elenco de conductas, normas, procedimientos y usos que inciden sobre las acciones de quienes respiramos de ella. En palabras de David Wolfe: “La cultura es como el aire: invisible pero omnipresente. Ejerce una potente influencia transformadora sobre todos los que la experimentan”. Luego, frente al inmenso volcán dormido que constituye la cultura, los altos líderes asumen la responsabilidad, precisamente, de despertar y canalizar aquellas inconmensurables fuerzas de cambio en favor de las personas y la sociedad entera.

No hay alto liderazgo sin gestión cultural. Para catalizar el cambio institucional, precisamos canalizar las fuerzas patentes y latentes de la cultura interna. Para transformar una cultura desde dentro, debemos cambiar las conductas de los colaboradores, buscando alinearlas con el propósito de la organización. Reconocemos, sin embargo, que las declaraciones de valores no son suficientes. Luego, los altos líderes ponen manos a la obra y se dedican, primero que todo, a ser ellos mismos embajadores de cultura y modelos del comportamiento idóneo de la organización. Conjuntamente, se esfuerzan por revisar, intervenir y adaptar todos y cada uno de los procesos de la organización (y mejorar, en consecuencia, las infraestructuras), procurando que todo esté al servicio del horizonte último por el cual día a día trabajamos.

 

COLABORA

Los altos líderes reconocen que el propósito que los inspira no se alcanza ni de la noche a la mañana, ni mucho menos en solitario. Consiguientemente, es de suma importancia atraer y reunir a los mejores profesionales, pero esto solo no basta. Los equipos de alto liderazgo no son un conglomerado de individualidades destacadas: son cuerpos altamente cohesionados, donde, precisamente, la unión hace la fuerza. Refiramos un pequeño ejemplo.

Considerado por muchos como el material del futuro, el grafeno está formado por diminutos átomos de carbono puro, organizados sintéticamente según un patrón regular hexagonal. El grafeno, primo hermano del grafito (empleado en lápices), es usado como blindaje antibalas (¡es doscientas veces más resistente que el acero y cinco veces más ligero que el aluminio!). Luego, las virtudes del grafeno no dependen de las propiedades individuales de sus átomos, sino de la muy bien lograda integración de sus pequeños elementos. Ocurre exactamente igual con los equipos de alto liderazgo.

En ellos, el líder ocupa un lugar protagónico, pero no como acaparador de méritos o último responsable de la toma de decisiones. El rol del líder varía según la personalidad del equipo, pero, en esencia, la idea es la misma: hacer mejores a todos. El líder, en última instancia, vela por la armónica articulación de cada uno de los miembros; cuida del alineamiento entre los valores y las conductas en el día a día del equipo; auspicia la confianza, el empoderamiento y la corresponsabilidad; fomenta el diálogo abierto, la creatividad, la innovación y el riesgo. Pero, ante todo, un alto líder sabe co-laborar, esto es, es un experto trabajando con otros. Es perfectamente consciente de sus fortalezas y limitaciones, así como las de sus pares. A partir de ellas, logra orquestar como ninguno una sinfonía de primer nivel y alcanza, así, la ansiada consecución del propósito que a todos mueve a dar lo mejor de sí, tanto dentro como fuera del escenario.

 

CONCLUSIÓN

Conectar, cultivar y colaborar son tres verbos que describen el secreto de los altos líderes; pero todos ellos se pueden resumir en un solo sustantivo: persona. Conscientes de los riesgos de una mentalidad productivista, el alto liderazgo es presentado como alternativa frente a los desafíos de un mundo altamente cambiante y complejo, donde los esfuerzos individuales no bastan si queremos acometer grandes resultados. Los altos líderes viven y se desviven por atender las necesidades concretas de sus colaboradores; auspician día a día una cultura favorable al crecimiento personal y el despliegue profesional de los suyos; y son expertos en articular equipos de alta cohesión y, por ende, de alto rendimiento.

Renzo Chavez
15 agosto, 2020

“PRODUZCO, LUEGO EXISTO”

Dicen que una de las mejores formas de mejorar nuestra productividad consiste en dejar de lado todas aquellas actividades que podríamos delegar o que, simplemente, no nos compete poner por obra, para así dedicarnos a aquellas que realmente nos atañen, nos apasionan y nos resultan significativas para añadir valor a las personas. Parece que del dicho al hecho sí hay un largo trecho, puesto que, aun conociendo la existencia de estas verdades, nos resulta inexplicablemente difícil llevar estas consideraciones a la práctica. Es decir, preferimos que actividades innecesarias sigan robando nuestro tiempo, drenando nuestra energía vital y absorbiendo, cual dementores, nuestra felicidad y mayores sueños, antes que despedirlas. Tal es el precio que estamos dispuestos a pagar para mantenernos, al fin y al cabo, ocupados.

¿Qué sucede? ¿Por qué nos cuesta tanto abandonar estas sanguijuelas de la productividad? ¿A qué se debe que nos aferremos tan tozudamente a ellas? Precisamente, a que insistimos en cimentar el edificio de nuestra honda valoración personal sobre el pantanoso terreno de las actividades que llevamos a cabo. Esta práctica, tan habitual durante la actual coyuntura, no se circunscribe a razones de inseguridad laboral (“si no demuestro que soy valioso para mi puesto de trabajo, entonces pierdo el empleo”), sino que, en última instancia, obedece a una confusión histórica entre ser y hacer; entre dignidad y acción; entre identidad y libertad.

En sentido estrictamente etimológico, producir (facere) y obrar (agere) designan, cada cual, un ámbito diferenciado del “hacer”. Ambas acciones eran consideradas indispensables para la correcta realización personal, con la salvedad de que la primera debía ordenarse a la otra.  El término facere está referido a aquellos actos que, realizados, modifican y perfeccionan la realidad circundante, transformándola. El sujeto imprime su huella singular sobre el objeto producido; no obstante, este último existe de modo ajeno e independiente a su autor. Por su parte, el vocablo agere, perteneciente al ámbito de la moral, designa una acción inmanente, cuyo efecto incide principalmente sobre el propio sujeto que la realiza, perfeccionándolo.

El ser humano, independientemente de cuanto produce y obra, es digno por naturaleza, esto es, posee un valor primordial e inalienable, inscrito en la línea del ser (no del hacer). Todo cuanto obramos tiene la capacidad de contribuir o desdecir quiénes auténticamente somos, haciéndonos mejores o peores personas; y todo cuanto producimos, en esta misma línea, es capaz de añadir o restar valor al mundo que nos rodea. Ninguna de nuestras acciones –tanto buenas como malas, productivas como improductivas– constituye el último fundamento de nuestra dignidad personal. Luego, la creencia que subordina nuestra valoración y estima al conjunto de resultados que alcanzamos no solo es falsa, sino, incluso, perjudicial y riesgosa.

Necesitamos, pues, cambiar más que formas de trabajar. El teletrabajo no es, per se, ninguna solución. Al contrario, como ya hemos mencionado, arrastra consigo sus propios desafíos y oportunidades. El cambio debe empezar en las personas: en cada persona y, también, en la propia cultura de trabajo. Para lograrlo, necesitaremos transformar nuestro vigente mindset de trabajo. Debemos dejar atrás aquellas creencias disfuncionales que catalogábamos como normales, para incorporar en su lugar una renovada óptica de productividad, mejor alineada al conjunto integral de las necesidades humanas. Y, ciertamente, tendremos que ocuparnos de modo prioritario de desterrar aquella creencia dominante que, engañosamente, susurra a nuestros oídos que “somos en la medida que hacemos, o, más claro aún, que “valemos si y solo si producimos”.

 

PRODUCTIVIDAD CENTRADA EN LA PERSONA

Llegados a este punto, podemos proponer, ahora sí, una visión renovada de productividad. Para tal propósito, no ofreceremos una “receta”, dado que no existe al respecto una fórmula unilateral ni mucho menos de fácil aplicación. Lo que sí podemos ofrecer es un trinomio que nunca debemos dejar de lado, y es el siguiente: creencias–hábitos–entorno. En aquel orden. Empezar de atrás para adelante es posible, sí, y lograremos pequeños cambios, pero solo en la medida en que empecemos desde dentro transformaremos sostenible y vigorosamente la cultura laboral.

Contrario a lo que a veces creemos, los cambios duraderos empiezan con micro-cambios, los cuales ocurren en lo profundo. Si queremos algo más que un maquillaje, esto es, si queremos que la cultura del trabajo mude realmente de piel, debemos redefinir el propio concepto de productividad. Previo a la pandemia, el trabajo era considerado unánime e implícitamente como el valor supremo de nuestra vida social. Todo era justificable por trabajo y, sin trabajo, las personas valíamos poco o nada. El predominio de lo laboral era un incuestionable de la cultura: negarlo, siquiera ponerlo en tela de juicio, equivalía a atentar contra la mismísima supervivencia de la civilización humana. Esta consideración, como ya expusimos, responde a la implícita premisa de que el fundamento de nuestra dignidad reposa, en última instancia, en las decisiones que tomamos y los resultados que obtenemos fruto de nuestra libertad. A ello debemos responder invirtiendo radicalmente la escala de valores de la cultura laboral actual, que a la fecha relega al más recóndito rincón la preocupación por el ser y lo desplaza por un hacer distorsionado y exacerbado.

Tal y como hemos mencionado, sin cambio de creencias no hay mayor transformación. Pero si este renovado mindset no es acompañado por prácticas que lo soporten y lo concreten, de nada sirve. Virtudes y competencias, a saber, buenos hábitos tanto en el plano moral como operativo, resultan cruciales para garantizar la sostenibilidad y eficacia del nuevo mindset. No solo es importante incorporarlos, sino también renovarlos constantemente, según las exigencias del mundo cambiante, y ello supone entender de primera mano el proceso mismo como los seres humanos nos habituamos a practicar algo, independientemente de cualquier circunstancia. De acuerdo con Charles Duhigg, reconocido autor de El poder de los hábitos, no se trata de trabajar sobre la señal o la recompensa, sino sobre la rutina. Acostumbrarnos a realizar algo de una manera determinada puede tardar entre 18 y 254 días, variando según el grado de fijación de la conducta a modificar. Luego, no esperemos que grandes cambios acontezcan de la noche a la mañana (y, mucho menos, cuando llevan aferrados desde años interminables a creencias de honda y extensa raigambre).

Por último, pero no menos importante, es preciso garantizar también un entorno higiénico, a saber, propicio para el trabajo y seguro contra los célebres ladrones del tiempo (a saber, las distracciones, las interrupciones, los desmotivadores y, sobre todo, la procrastinación). En la medida de lo posible, es conveniente procurar reservar bloques de concentración en nuestras agendas, donde trabajemos con dedicación y enfoque de mayor exigencia interior. Y, para pendientes de menor grado, disponemos de un sinnúmero de herramientas, muchas de ellas digitales, que nos permiten organizarnos y priorizar lo importante por encima de lo urgente. Siempre respetando el principio referido, a saber, el de invertir nuestras fuerzas y tiempo a realizar exclusivamente actividades que sea nos obliguen, sea nos añadan valor, a saber, garantizando que, cuando trabajemos en algo, seamos irremplazables en hacerlo.

Se trata, en efecto, de proponer una productividad centrada en la persona, en donde el auto-conocimiento de nuestras fortalezas y limitaciones sea el punto de partida para rendir mejor y para alcanzar, con realismo, las más altas cotas de excelencia. Ello supone, por un lado, un alto conocimiento de la realidad humana, a saber, sobre qué necesitamos las personas; cómo nos comportamos e incorporamos hábitos; sobre qué nos motiva y nos desmotiva a diario; sobre qué condiciones precisamos para rendir al máximo. Recordemos que la productividad no tiene como máxima “trabajar más”, sino “trabajar mejor”. Y que el parámetro de lo mejor no es, de ninguna manera, el principio unilateral del rendimiento, que desemboca en valorar a la propia persona en términos de resultados, sino más bien la misma naturaleza humana.

 

CONCLUSIÓN

Si hubiésemos de resumir en dos breves frases el renovado principio de productividad que hasta el momento hemos expuesto, propondría las siguientes: hacer que las cosas sucedan, y dar siempre lo mejor. Considero que la productividad es el resultado de sumar efectividad y excelencia. En efecto, en la medida en que trabajemos mejor, no solo alcanzaremos los más altos resultados (incluso, en el menor tiempo), sino también agregaremos el máximo valor posible a las personas y a la sociedad.

La coyuntura actual, que afecta directamente el modo como hasta entonces habíamos estado trabajando, constituye una oportunidad dorada para mudar no solo las formas externas de la vida profesional, sino para reformar, desde su raíz, la cultura laboral misma. Después de esta pandemia, podríamos tranquilamente volver a la “normalidad”, esto es, al estado de las cosas tal y como eran antes. Habríamos, en mi opinión, malgastado una oportunidad dorada para dejar atrás un amplio rango de creencias, hábitos y estructuras arcaicas y nocivas que, hasta entonces, dominaron nuestra conducta. Hoy contamos con una ocasión impostergable para mejorar una crucial dimensión de nuestras vidas que, actualmente, ocupa más de la mitad de nuestro tiempo despiertos y que, a su vez, constituye una de las principales fuentes de nuestra realización humana. Únicamente de nosotros depende que el futuro del trabajo, aquel que heredemos a las próximas generaciones, sea no solo distinto sino mucho mejor.

Renzo Chavez
1 julio, 2020

TELETRABAJO: EL DESAFÍO LABORAL DE LA PANDEMIA

¿Quién diría que aquel ordinario viernes, cuando nos despedíamos de nuestros colegas con ese satisfactorio “¡buen fin de semana!”, sería la última vez que trataríamos cara a cara con ellos, al menos por los próximos tres, cuatro o sabe Dios cuántos meses? Ni el ojo más avizor habría anticipado el escenario que hoy estamos viviendo. De la noche a la mañana, nuestro ya cambiante mundo dio un giro radical, sin precedentes. Es increíble cómo un microscópico virus ha logrado desbaratar nuestro habitual estilo de vida en tan corto tiempo, alterando de forma inédita las reglas de juego de la sociedad y del mercado.

Uno de los principales afectados por la pandemia ha sido, innegablemente, el ámbito laboral. En tiempo récord, millones de trabajadores nos vimos obligados a abandonar la oficina para migrar, por tiempo indefinido, a un improvisado cubículo casero. Desde un inicio, acudimos al teletrabajo cual salvavidas y, mal que bien, tal recurso demostró ser una solución alturada frente a los reveses de la coyuntura (aunque, definitivamente, no resultó ser la panacea de la que los expertos habían hablado durante años). Un considerable segmento de la población laboralmente activa no corrió la misma suerte, viéndose forzado a suspender súbitamente sus labores o, en el peor de los casos, a quedarse inopinadamente sin empleo.

Trabajar a distancia traía consigo nuevos desafíos. Entre ellos, requería contar con un vasto abanico de competencias y habilidades, tanto duras como blandas, a fin de garantizar cuotas de rendimiento conformes con los estándares de desempeño. Claro está que, en un contexto de emergencia, no hubo ocasión de capacitarnos anticipadamente, de manera que todos, sin excepción, tuvimos que aprender a tropezones y un tanto sobre la marcha. Con total certeza, cada cual habrá echado mano de recursos y herramientas que, en general, resultan útiles al sobrellevar situaciones de esta índole: mejores prácticas, motivadores, hábitos y creencias de lo más diversas (según las distintas personalidades, estilos de trabajo y etapas de la vida).

Con el correr de los meses, muchos teletrabajadores nos dimos con la agria sorpresa de que, si bien trabajar a distancia ya no era tan complejo como al inicio, sí que nos costaba cada día más rendir al ritmo de antes. La tentación de procrastinar nos rondaba incesantemente por la cabeza. Tímidamente al inicio, desvergonzadamente después, las distracciones pululaban a nuestro alrededor. Nuestra actitud, compromiso y esfuerzo empezaban a flaquear; nuestra voluntad amenazaba con ceder; el cansancio acumulado ganaba, palmo a palmo, la batalla.

 

“DARLO TODO”

Muchos de nosotros jugamos todas nuestras fichas por el habitual “vamos para adelante”, lo que es lo mismo que decir: “querer es poder”, “solo es cuestión de voluntad”, “el que la sigue, la consigue”, y “está completamente en mi poder decidir cuán bien rindo en esta coyuntura”. La implícita presión de alcanzar sí o sí las metas proyectadas, unida a la preocupación frente al riesgo real de perder en cualquier momento nuestro trabajo, se tradujo espontáneamente en un notorio incremento del tiempo dedicado a laborar (mayor, incluso, al número de horas invertidas cuando asistíamos a la oficina). De acuerdo con estudios recientes, se estima que la jornada laboral habría aumentado, al menos, en una hora diaria durante el confinamiento.

Se decía que el teletrabajo solucionaría el desequilibrio entre vida personal y profesional, o que, al menos, reduciría considerablemente la brecha entre ambos. No solo no ocurrió esto; sucedió, precisamente, todo lo contrario. Empezamos a laborar más, y más, y más, hasta que llegó el momento en que, naturalmente, el trabajo lo invadió todo. Al hacer de la casa nuestra oficina, poco a poco se desdibujaron las fronteras entre lo laboral y lo privado. Desprovistos del descanso y la renovación que el hogar nos proporciona, no hallamos cómo reponernos del malsano ritmo de sobreexigencia al que nos habíamos sometido y no pudimos sino bajar, eventualmente, los brazos extenuados.

¿Qué esperábamos? Me refiero: ¿en serio creímos que era humanamente posible exigirnos más allá de nuestros límites, sin mayor consecuencia? “A más empeño, mejores resultados” –nos decíamos–. ¿Era eso cierto? Quiero decir: ¿realmente bastaba con “ponerle más punche” para conseguir, casi por arte de magia, los resultados proyectados desde un inicio? ¿No sería más bien que debíamos cambiar algo distinto, más allá de la actitud?

El problema no es apostar por mis propias fuerzas: eso es válido, importante y necesario. El verdadero problema es creer que, solo apoyándome en mi fuerza de voluntad, puedo hallar solución para todos los problemas de la vida. En sencillo, que solo ‘exigiéndome un poco más’ y ‘dando el extra’ puedo resolver cualquier situación compleja. Toda gestión del cambio, por más pequeña que esta sea, no se sostiene a largo plazo cuando es superficial, esto es, cuando empieza solo por mudar conductas o actitudes externas. Para ser realmente efectiva, debe empezar desde dentro, es decir, desde lo profundo, para luego proyectarse hacia afuera.

“Darlo todo” es un peligroso y disimulado eufemismo. Significa, en términos prácticos, hacer del logro de resultados la máxima de nuestra conducta, bajo el pretexto de la productividad. Claro está, de una productividad mal entendida o, mejor aún, no entendida en absoluto. Y es que, simple y llanamente, ser productivo no es “trabajar más horas”, ni tampoco “trabajar más rápido”, ni mucho menos “hacer el mayor número de actividades al mismo tiempo”. Se trata de trabajar mejor, no de “ponerle más punche”. El solo esfuerzo no basta. Es loable, sí, y necesario, pero no basta para generar cambios.

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Renzo Chavez
15 mayo, 2020

“Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, además de ser un best-seller internacional, es una obra sui generis para su género. Aborda la cuestión del éxito desde una perspectiva singular e inusitada: desde adentro hacia afuera. Se detiene extensamente en comprender la relación entre ver, pensar y actuar, haciendo hincapié en la importancia de cambiar nuestros paradigmas y hábitos para mejorar exponencialmente nuestra efectividad diaria.

En contraste con la profusa pero superficial literatura de auto-ayuda y superación personal, Stephen Covey propone recobrar una ética del carácter como verdadero cimiento del éxito. Desde esta lógica, una persona exitosa –y, por ende, una persona feliz– es aquella que sigue los principios fundamentales de la efectividad humana (la integridad, la humildad, el valor, la fidelidad, la mesura, la justicia, la paciencia, el esfuerzo, la simplicidad, la modestia y la “regla de oro”). Los siete hábitos propuestos por el autor representan la internalización y materialización de los principios correctos que fundamentan la felicidad y el éxito duradero.

Para Covey, la adopción de hábitos empieza, necesariamente, por el cambio de los propios paradigmas. Se trata de transformar el “modo” en que vemos el mundo; solo así lograremos mejorar nuestras conductas y actitudes. Cuanto más conscientes seamos de nuestros mapas y supuestos, en mayor grado podremos asumir la responsabilidad de tales paradigmas. Al examinarlos, someterlos a prueba y confrontarlos con las percepciones de otros, habremos alcanzado un cuadro más amplio y objetivo de la realidad, que nos posibilite pensar, actuar e incluso relacionarnos con los demás de manera renovada.

“El modo en que vemos el problema es el problema”, escribe Covey. “De adentro hacia afuera significa empezar por la persona; más fundamentalmente, empezar por la parte más interior de la persona: los paradigmas, el carácter y los motivos… De adentro hacia afuera es un continuo proceso de renovación basado en las leyes naturales que gobiernan el crecimiento y el progreso humanos. Es una espiral ascendente de crecimiento que conduce a formas de independencia responsable e interdependencia efectiva”, concluye.

Los paradigmas son poderosos porque crean los cristales o los lentes a través de los cuales vemos el mundo. Nunca llegaremos muy lejos en la modificación de nuestro modo de ver si no mudamos, en simultáneo, nuestro modo de ser, y viceversa. Para ver de otro modo, nos hace falta ser de otro modo. Incansablemente, Covey nos exhorta a invertir en el crecimiento y desarrollo del propio carácter: cuanto más estrechamente nuestros mapas coincidan con los principios de la efectividad humana, más exactos y funcionales seremos. Los paradigmas correctos influyen en nuestra efectividad personal e interpersonal mucho más que cualquier esfuerzo consumido en cambiar nuestras actitudes y conductas.

En este sentido, los siete hábitos propuestos por el autor establecen la hoja de ruta necesaria para alcanzar un óptimo nivel de efectividad humana, sea cual sea la época histórica en que vivamos. Sin más rodeos, Stephen Covey propone los siguientes: 1) Sé proactivo; 2) Empieza con un fin en la mente; 3) Establece primero lo primero; 4) Piensa en ganar/ganar; 5) Antes de ser comprendido, procura comprender; 6) La sinergia; 7) Afila la sierra (¡renuévate!).

En esta breve reseña, nuestro propósito no es explicar detalladamente cada uno de los siete hábitos de Stephen Covey, sino poner de relieve la originalidad de su propuesta. Valoramos el enfoque marcadamente humano provisto por el autor, además de su constante referencia a episodios concretos de la vida cotidiana, desde un lenguaje tanto sencillo como profundo. Asimismo, destacamos su interés por rescatar las bondades de una correcta independencia personal, al mismo tiempo que enfatiza el alto valor de la interdependencia en una sociedad habituada a identificar efectividad con individualismo. Por último, reconocemos su acertada mención a la importancia de renovarnos habitualmente, más aún cuando muchas veces, en nombre de la productividad, nos abandonamos a regímenes extenuantes de trabajo, sin tener en cuenta nuestra salud, nuestro bienestar y, en pocas palabras, nuestra felicidad.

En conclusión, “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva” de Stephen Covey ofrece al lector una refrescante mirada a la cuestión del éxito, asociado, en última instancia, al modo cómo miramos la realidad y, en consecuencia, a las conductas y actitudes que adoptamos. El autor subraya repetidamente la importancia de los hábitos como pieza esencial del proceso de transformación humana. En la medida en que invirtamos en nosotros mismos, esto es, en nuestro crecimiento personal y desarrollo del carácter, estaremos garantizando un mañana feliz, además de exitoso.

 

La presente publicación es una reseña original de la obra de COVEY, S. (2013): Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Bogotá: Planeta.

Renzo Chavez
1 abril, 2020

CUANDO EL DINERO NO BASTA

¿Para qué trabajas? ¿Nunca te has hecho la pregunta? Quizás ya es hora. Y no me refiero aquí al eterno debate de si vivimos para trabajar, o si trabajamos para vivir. Me refiero, con todas sus letras, a la pregunta por el sentido de tus días en la oficina. A aquello que te mueve, día a día, a apagar el despertador, decir “no” al “un minutito más” y ponerte de pie para alistarte y emprender de nuevo tus labores. Te pregunto por aquella motivación de rostro concreto que viene a tu memoria cuando, agotado y desganado, escoges decir “sí” para entregarte nuevamente a sortear los desafíos de la vida. Te pregunto, una vez más, ¿para qué trabajas?

Si tu respuesta es: “trabajo por dinero”, sinceramente no te creo. Pocos, muy pocos, a decir verdad, trabajan por amor al dinero. Algunos, quizás, trabajamos para pagar aquel préstamo hipotecario que hemos asumido; otros, probablemente, lo hacemos para disfrutar (¡siquiera la primera quincena!) de todos aquellos gustitos que queramos darnos; y motivos y maneras de gastar nuestro dinero abundan e, incluso, sobran. Pero que nadie me diga que trabaja por el dinero en sí, sino para gozar de aquello que, con aquel dinero, compras.

Sin embargo, ¿en serio trabajamos solo para conseguir dinero y, con ese dinero, obtener nuevas cosas y experiencias? ¿Eso lo explica todo? ¿No es el trabajo en sí un elemento importante de nuestras vidas? ¿Qué hay de aquellos que, pudiendo ganar más en un mejor empleo (en términos lucrativos), deciden permanecer en la misma empresa, no uno o dos, sino hasta diez, veinte, treinta años? ¿Por qué hay personas (¡porque las hay!) que proceden así? O, digamos, ¿qué hay de aquellas cosas que el dinero no puede comprar? Porque también las hay. El tiempo, la amistad, la familia, la salud física y psicológica. ¿Qué hay de ellas? ¿Qué importancia tienen en nuestras vidas?

Hay personas que priorizamos muchas otras cosas antes que el dinero. Por ejemplo, al recibir una oferta laboral, lo primero que consideramos es si la paga económica compensará las responsabilidades, preocupaciones y desafíos a abrazar. Al mismo tiempo, nos interesa saber qué funciones desempeñaremos, y cuánta posibilidad tendremos de escalar o crecer en un futuro no tan lejano. Por último, nos interesa saber con quiénes trabajaremos, cómo es la cultura de la “familia corporativa” que integraremos, y qué tanto sus valores nucleares coinciden con los nuestros. Todos y cada uno de estos elementos guardan estrecha relación con aquello que llamamos salario emocional. Trataremos sobre ello más adelante.

LA APUESTA DEL SIGLO

Algo en nuestra escala de valores ha cambiado. Hoy, definitivamente más que antes, nuestra generación es consciente de que, en esta vida, ni el dinero ni el mero bienestar bastan. Sabemos que no podemos escindir felicidad y trabajo, como si se tratasen de realidades ajenas, opuestas, desligadas. O como si el uno, restringiéndose a la vida privada, no tuviese nada que ver con el otro, encapsulado en el horario de 9 a 6. Hoy entendemos que el divorcio entre vida-trabajo no es más que una ficción; que nuestra vida es una y que tenemos, por ende, una sola oportunidad para ser felices. Y esa oportunidad se llama “ahora”.

Hoy defendemos a capa y espada que los trabajadores somos personas (sí, personas como tú y yo), y no meros recursos humanos. Hoy preferimos y exigimos hablar de colaboradores en lugar de fuerza laboral. Hoy los talentos ya no se determinan por nuestro lugar de estudios ni por nuestra personalidad, sino por qué actitud tenemos hacia nuestros colegas día a día, cómo nos relacionamos con ellos, e incluso cuán adaptativos somos al trabajar en equipo, especialmente en entornos altamente complejos, impredecibles y disruptivos.

La apuesta de nuestro siglo es un renovado all-in por la persona. En un mundo competitivo como el nuestro, somos perfectamente conscientes de que, si queremos alcanzar los niveles de productividad trazados, hemos de dedicar largo tiempo para atender, sobre todo, los niveles de satisfacción del talento humano. He ahí la importancia de una gestión estratégica que potencie la inteligencia emocional y desarrolle las habilidades blandas del colaborador, con el propósito de lograr un alto rendimiento en las actividades productivas.

Durante largo tiempo habíamos desterrado del ámbito de las organizaciones la profunda correlación entre aquello que denominamos emociones y aquella fuente infinita de energía que conocemos bajo el nombre de motivación. Esto ya es historia. Ello se debe, en gran parte, al hecho de que tú y yo hemos constatado que, cuando nos sentimos emocionalmente felices, trabajamos mil veces mejor. Y que, cuando tenemos buena disposición para desvivirnos por algo, somos exponencialmente más productivos. Aunque suene sencillo e incluso lógico, el redescubrimiento de este profundo vínculo nos abre un sinfín de horizontes y posibilidades, y replantea nuestra manera de entender el éxito del empresariado moderno.

REMUNERACIÓN CON CORAZÓN

Las empresas son cada día más conscientes de la importancia de incentivar al talento humano, más allá del pago por la prestación de sus servicios. Se trata de mejorar la calidad de vida del colaborador mediante la satisfacción de sus necesidades personales, familiares y profesionales. Las personas somos un todo unitario, de modo que cuanto experimentamos y vivimos en nuestras oficinas incide directamente sobre nuestras vidas en casa, y viceversa. El compromiso de toda organización contemporánea radica en asumir de manera creativa la atención de las necesidades de cada colaborador, a fin de suministrarle los beneficios intangibles que aumenten su motivación y compromiso laboral.

La fórmula del futuro corporativo tiene un nombre, y se llama salario emocional. Bajo este término englobamos, según define el Dr. Steven Poelmans, “el conjunto de beneficios no monetarios que una compañía ofrece a sus trabajadores, y que complementa el salario tradicional con nuevas fórmulas creativas que se adaptan a las necesidades modernas”. El salario emocional representa un incentivo intrínseco e intangible, derivado de una conexión motivacional de los gerentes con el talento humano bajo su responsabilidad. Procura lograr una integración, desarrollo, compromiso y satisfacción laboral con una visión productiva de desarrollo y crecimiento tanto personal como colectivo en la organización.

El salario emocional es una gratificación no económica que motiva a los colaboradores a ser parte activa de las decisiones y desarrollo que tiene la organización, donde se busca, a su vez, satisfacer las necesidades personales y profesionales de cada trabajador. Al mejorar la calidad de vida de los colaboradores, se garantiza una mejor gestión laboral en la cual el trabajador contribuya con ideas propias y originales para el desarrollo laboral, brindándole de esta forma la oportunidad de ascender dentro de la organización.

Existen mil y un maneras de remunerar emocionalmente al colaborador. A continuación, destacamos las principales variantes de salario emocional, según su frecuencia de empleo en el mercado actual:

  • Un buen entorno laboral. Asegura el bienestar del colaborador y permite un eficaz trabajo en equipo. Contar con un psicólogo organizacional puede resultar de gran ayuda, sobre todo al lidiar con la gestión de potenciales conflictos entre colegas.
  • Desarrollo personal y profesional. Resulta crucial ofrecer constantes oportunidades de capacitación, a fin de actualizar conocimientos empolvados y refrescar técnicas oxidadas. Asimismo, el empoderamiento, la delegación y la promoción transparente y justa de los colaboradores trae consigo resultados positivos.
  • Compatibilidad con la vida personal. Una compañía emocionalmente conectada con sus colaboradores considera el valor de dispensas por salud y asuntos personales, trabajo remoto, flexibilidad de horarios y vacaciones, todo ello en la medida de lo posible y adaptada a cada sector del mercado.
  • Tener una voz en la compañía. Que cada colaborador se sienta escuchado, valorado y considerado en sus opiniones y propuestas es uno de los más potentes recursos emocionales que disponemos. El fomento de instancias de feedback horizontal son sumamente valoradas, especialmente al tomar decisiones cruciales para la empresa.

A modo de conclusión, destacamos la importancia de adaptar las formas del empresariado contemporáneo a las necesidades siempre nuevas de cada tiempo histórico. El hombre y la mujer de hoy reconocen en el trabajo un espacio de crecimiento, desarrollo y realización; luego, resulta crucial adaptar todos los procesos y políticas organizacionales a fin de favorecer el bienestar y óptimo rendimiento de los colaboradores. No se trata de inventar formas triviales de compensar emocionalmente al trabajador, sino de idear herramientas y políticas que transparenten el sincero compromiso de las compañías con sus miembros. Y que tales, a su vez, constituyan un potente motivador para todos aquellos talentos que, identificados con el propósito y valores institucionales, quieran permanecer en la familia corporativa a fin de contribuir desde ella en la gesta de un mundo mejor.

Renzo Chavez
1 marzo, 2020

NO SOMOS MÁQUINAS

En el marco de un mercado tan competitivo como el nuestro, el éxito no llega por arte de magia. Hacer la diferencia hoy es sinónimo de altas cuotas de eficacia y productividad, y no solo a título personal, sino, principalmente, a nivel colaborativo. Detrás de toda gran empresa, existe no uno, sino decenas, cientos e incluso miles de trabajadores, dando día a día lo mejor de sí.

Con el tiempo, sin embargo, por el simple hecho de que los colaboradores no somos máquinas sino humanos, empezamos a padecer –contra nuestra voluntad, seguramente– los reveses del cansancio acumulado. Nuestros cuerpos empiezan a enviar alertas de que algo anda mal: cuadros de insomnio recurrentes, distracciones incesantes, gran irritabilidad, “inexplicables” crisis de ansiedad, o acaso las infaltables migrañas, gastritis y contracturas musculares. En suma, la sintomatología somática propia del burnout o “síndrome del trabajador quemado” (mencionada en nuestro post anterior).

No es sino cuando empiezan los temidos memos por bajo rendimiento que, sabiéndonos entre la espada y la pared, nos vemos obligados a hacernos cargo. Lamentablemente, no siempre decidimos lo más adecuado: en lugar de intervenir el “cáncer”, nos creemos capaces de sobrellevarlo y acabamos dilatando lo inminente. Porque muchos, convencidos de que tomar unas vacaciones o, simple y llanamente, hacer una breve pausa sería un lujo inadmisible (¡una irresponsabilidad con nuestras agendas siempre saturadas de pendientes y donde no cabe un post-it más!), así como un serio riesgo para nuestra continuidad en el puesto, nos engañamos diciendo que solo es cuestión de ponerse la camiseta y dar el extra una vez más. Y así, ignorando olímpicamente todas las “alertas” que emite nuestro organismo, seguimos adelante… hasta que colapsamos.

 

ERRAR ES HUMANO

¿Por qué, advirtiendo que no damos más y sabiendo, en el fondo, que lo más prudente es detenernos y descansar siquiera un momento, hacemos exactamente todo lo contrario? ¿Por qué nos auto-imponemos cargas laborales que no podemos soportar, colocando en riesgo nuestra salud y calidad de vida, y relegando al olvido otros muchos ámbitos igualmente importantes (como nuestras familias, amistades, aficiones, sueños, proyectos)?

Byung-Chul Han, célebre filósofo surcoreano, nos ofrece un sugerente punto de vista. Según apunta, vivimos inmersos en una “sociedad del rendimiento”, que censura enérgicamente el fracaso y lo califica, tanto implícita como explícitamente, como incompatible con el éxito profesional. He ahí que, alineados con los “valores” de esta atmósfera cultural, nos sintamos compelidos a auto-castigarnos y culparnos cada vez que no alcanzamos los objetivos y estándares de desempeño trazados por la sociedad. Lo peor de todo, sin embargo, no radica en el hecho de que nos reprendamos duramente por nuestras faltas, sino que creamos obstinadamente que hacerlo es algo completamente normal, y hasta necesario.

No se trata de hincarnos de hombros ante nuestras equivocaciones, sino de aprender a ser connaturales con ellas, otorgándoles el lugar y la importancia que merecen. El primer paso será siempre aceptar que no hay persona sobre la faz de la tierra que no se equivoque (sí, también nosotros). Decía Theodore Roosevelt que “el único hombre que jamás comete errores es el hombre que jamás hace nada”. Luego, no hay inconveniente en que fallemos de cuando en cuando, o incluso continuamente, porque todos, absolutamente todos, somos imperfectos. En boca de Cicerón: “Errar es humano; solo los necios perseveran en el error”.

El verdadero problema no radica, pues, en que nos equivoquemos, sino en que barramos nuestros fallos bajo la alfombra, sin corregirlos (¡cómo si disimularlos los esfumase!) ni aprovecharlos como ocasión para el aprendizaje. Podemos constatar entre nosotros un miedo profundo, generalizado y sobredimensionado al fracaso. Un “horror al error”. ¡Cuánto nos cuesta decir, con todas sus letras, “metí la pata… me hago responsable”! Queda claro que la toxicidad de culturas laborales que propinan a cada fallo una “bien merecida” punición no hacen sino fomentar, incentivar y exacerbar esta aprensión inconsciente a nuestros defectos.

 

FRACASOS INTELIGENTES

¿Cómo lidiar con nuestros fracasos en una civilización con alergia al error? Felizmente, no somos los primeros en abordar esta cuestión. Desde hace un tiempo, ciertas organizaciones vienen aproximándose al error desde una óptica novedosa, con resultados bastante favorables. Conscientes de que para innovar es necesario iterar, empresas de la talla de Google, Amazon y Pixar hoy apuestan por políticas, culturas y climas institucionales que incentivan, reconocen e incluso premian la osadía y confianza de todos aquellos que arriesgan, experimentan y abrazan lo disruptivo, sea cual sea el desenlace de sus esfuerzos.

Para fallar mejor, hay que fallar temprano. Quizás el caso más ilustrativo al respecto es el de Toyota. Pioneros y difusores de una metodología original (kaizen) que les valió una amplia ventaja competitiva en el desarrollo de nuevas tecnologías (como los motores híbridos), esta compañía halló la clave del éxito en una cultura de “amor al error”. Al implementar el sistema de control “Andon” –diseñado para que todos y cada uno de los colaboradores puedan alertar in situ sobre cualquier desperfecto detectado, tirando de un cordón que detenía temporalmente la cadena de producción–, Toyota construyó un clima institucional de corresponsabilidad, empoderamiento y confianza. Todo aquel que ayudase a la empresa a “aprender” de sus errores era públicamente felicitado, porque, al hacerlo, la empresa evitaba pérdidas millonarias a largo plazo, al mismo tiempo que garantizaba el máximo bienestar de sus futuros usuarios.

Los errores no son problemas, sino oportunidades doradas que tantas veces desmerecemos. Ante una realidad tan compleja y un mercado tan volátil, estos nos ofrecen un insight invaluable de realismo, tan necesario para confrontar la viabilidad de nuestras propuestas y proyectos. Es mejor verificar nuestros “prototipos” en entornos seguros (llámese laboratorios, gimnasios, ‘dojos’), diseñados para un óptimo aprendizaje, que exponernos a “sorpresas” desagradables sobre la marcha. Hoy, más que nunca, fallar es una necesidad, no un lujo. Necesitamos fallar para aprender. Y necesitamos aprender si queremos prosperar, destacar, trascender y mejorar continuamente.

Renzo Chavez
11 febrero, 2020

DIRECTIVOS CON INSOMNIO

De acuerdo con la 22ª Encuesta Global Anual de CEOs publicada por PwC hace unos meses, el 79% de ejecutivos no logra concebir el sueño a causa de las bajas tasas de compromiso y retención de sus propios trabajadores. La fuga masiva del personal genera costos humanos inesperados, además de perjudicar el desempeño y cohesión de los equipos, la calidad del servicio y la salud del clima institucional. Desconcertados por este alarmante fenómeno, las compañías han reaccionado invirtiendo cifras desorbitantes de dinero en la recolección de información valiosa (data) que les permita tomar mejores decisiones, acordes a las nuevas necesidades del mercado y los insólitos perfiles de la entrante generación de colaboradores.

Pese a los cuantiosos desembolsos, muchas empresas no han logrado ralentizar el acelerado crecimiento de los índices de abandono. Los ejecutivos más sagaces concuerdan en afirmar que el problema no es la ausencia de data (que hoy, en la era de internet, abunda), sino, más bien, la escasez de individuos capacitados para interpretarla, analizarla y bajarla al plano de lo concreto. Como consecuencia, se avecina una encarnizada guerra por la captación, fichaje y reclutamiento de estos nuevos talentos (los intérpretes de la Big Data), cada día menos frecuentes, más demandados y mejor cotizados.

A la fecha, el 77% de ejecutivos está a la caza de perfiles con las siguientes habilidades clave: solución de problemas, cooperación, liderazgo, innovación, inteligencia emocional, gestión de riesgos, adaptabilidad y, por último (pero no menos importante), competencias digitales. Como consecuencia, el 60% de las compañías ha replanteado los perfiles de sus candidatos. No creamos, sin embargo, que los requerimientos profesionales de hoy serán los mismos que los de mañana. El mercado cambia a un ritmo vertiginoso y para muchos impredecible, por lo que, si realmente queremos tener con nosotros a los talentos del futuro venidero (y no solo a estrellas de corto plazo), debemos reconsiderar nuestra estrategia.

 

MAGNETISMO CORPORATIVO

Actualmente, el 93% de las organizaciones reconoce la necesidad de replantear sus políticas de atracción y retención de talentos. Si antes los postulantes prácticamente rogaban por tener un lugar en las grandes empresas, hoy los papeles se han invertido y, precisamente, son los gigantes del mercado quienes hacen hasta lo imposible por entrar en el radar de los candidatos top. Para lograr su cometido, los ejecutivos deben encontrar un anzuelo mucho más convincente que los meros incentivos económicos.

Las motivaciones y expectativas de la fuerza laboral fluctúan a ritmo impresionante, por lo que las organizaciones necesitan reinventarse una y otra vez si quieren enamorar (o, acaso, mantener enamorados) a sus actuales trabajadores y, cómo no, a sus potenciales miembros. Las generaciones entrantes hoy apuestan por desempeñarse en empresas que promuevan la diversidad, la conciencia ecológica, la digitalización, la agilidad y la armonía vida-trabajo. En unos años, lo más probable es que esto haya cambiado.

A lo largo de los años, sin embargo, un elemento ha permanecido inalterable en la ecuación, perfilándose como el factor determinante a la hora de decantarse por una u otra compañía: el propósito corporativo. Según cálculos y estimaciones, el 60% de los candidatos talentosos eligen deliberadamente trabajar en una u otra empresa teniendo en cuenta si los valores, principios y cultura de la misma se alinean (o no) con sus propias convicciones personales. Luego, no existe mejor imán de talentos (a corto, mediano y largo plazo) que un propósito potente, inspirador y genuinamente trascendente, traducido en comportamientos, políticas y buenas prácticas afines.

Cuando atraemos a las personas indicadas, estas normalmente llegan para quedarse, dar lo mejor de sí e, incluso, hacer carrera, aspirando a asumir puestos de servicio que les permita generar valor a gran escala. Su compromiso, dedicación y estrecha conexión con la identidad organizacional crea una estela de cambio sostenido a lo largo y ancho de la institución, inyectando novedad y vitalidad en el núcleo profundo de la misma. Así, la compañía alcanza un inusual magnetismo que le permite atraer hacia sí, año a año, a los mejores y más idóneos talentos del globo. Compañías de la talla de SAS, que recibe 65000 postulantes al año y solo cuenta con una ínfima tasa de 2% de deserción laboral, son una muestra ilustrativa de esto.

 

CANTERAS DIGITALES

No todos los talentos encajan adecuadamente en las compañías que los contratan. Para que un ingresante eche raíz y germine en una organización, muchos factores entran en juego; el más importante de todos: el fit cultural. Se trata, en pocas palabras, de cuán bien la persona hace match con el modus operandi invisible que nutre y conduce la vida de la institución. No tiene sentido, por tanto, que perdamos el tiempo ojeando currículos y rastreando perfiles, en el papel, interesantes. No se trata de fichar a los mejores, sino de encontrar a los indicados.

Un caso representativo de esto lo vemos en el ámbito del deporte, y, en concreto, del fútbol europeo. En los últimos años, equipos del Viejo Continente han roto récords históricos por la compra de deportistas que, paradójicamente, acabarían siendo transferidos, cedidos o relegados al banquillo. No era falta de talento: era falta de un terreno adecuado para que dicho talento florezca. Por el contrario, clubes de menor talla, como el Ajax, han sorprendido al mundo con su altísimo nivel de competitividad y rendimiento. Embajador del fútbol total de Johan Cruyff, el cuadro neerlandés es célebre por cuajar a las futuras perlas del balompié.

Es tiempo, por tanto, de migrar de una lógica de cartera a una mentalidad de cantera. Atraer a los indicados es solo el primer paso. Las organizaciones, además de ser verdaderos imanes de talento, están llamadas a ser incubadoras de los ‘codiciados’ del futuro. Compañías como PayPal (la Mafia de Silicon Valley) y Linio (el Amazon de Latinoamérica) son célebres por ser el alma mater de una generación de ejecutivos top. Por citar un caso, Elon Musk (Tesla), Steve Chen (YouTube) y Reid Hoffman (LinkedIn) formaron todos parte de la Mesa Directiva de PayPal. Por su parte, según un informe de Endeavor, Linio habría propiciado alrededor de su modelo cultural la creación de 66 start-ups, generando un efecto multiplicador en el ecosistema de innovación y en la configuración del mercado regional.

En un mundo donde la innovación disruptiva y la digitalización crecen aceleradamente, el insustituible valor de las personas se repotencia. Se estima que, en los próximos veinte años, 50% de los puestos actuales serán ocupados por Inteligencia Artificial. Sin embargo, las nuevas tecnologías nunca reemplazarán al talento. He ahí que un elemento fundamental en la gestión del talento vaya a ser la adopción de nuevas tecnologías que faciliten la inserción, la capacitación, el desarrollo y la mejora continua del trabajador. De nuevo en el ámbito del fútbol, un caso emblemático al respecto es el del Barça Innovation Hub, inédita plataforma de innovación deportiva que emplea data estadística para dar seguimiento al desempeño y crecimiento de los jugadores a tiempo real, orientando así la toma de decisiones del Director Técnico y garantizando la competitividad del club en un período sostenido. Definitivamente, tal como podemos atestiguar, el mercado evoluciona hacia la creación de canteras digitales, que, integrando tecnología y talento, potencien las fortalezas de las personas y permitan su óptimo desempeño y alineamiento con el propósito, valores y cultura de las instituciones.

 

CONCLUSIÓN

En respuesta a los bajos índices de compromiso y retención laboral, la gestión adecuada del talento cobra una importancia renovada para el éxito de las compañías a largo plazo. En un mercado altamente volátil, el magnetismo que ejerce el propósito, los valores y la cultura de una organización determina la permanencia de sus elementos idóneos. En este sentido, las empresas deben priorizar el hallazgo de los indicados, antes que “los mejores”, valiéndose de nuevas tecnologías y data que faciliten una mejor y más adecuada toma de decisiones. Y, en última instancia, deben apuntar a ser, ellas mismas, canteras de talento para el mercado, exportando a los directivos del futuro, a saber, a los mejores embajadores de sus culturas.

Renzo Chavez
3 enero, 2020

UNA DESCONEXIÓN PROFUNDA

El progresivo destape de un grosero y complejo entramado de prácticas deshonestas en el seno de numerosas entidades, tanto públicas como privadas, ha ido exacerbando y agotando paulatinamente la paciencia de la ciudadanía. Según alarmantes cifras del Fondo Monetario Internacional, se estima que un 2% de la riqueza mundial se destina al pago sistemático de coimas. Adicionalmente, un informe del Corruption Perceptions Index (CPI) ha revelado que 1 de cada 3 funcionarios públicos habría pagado algún soborno en los últimos 12 meses. De acuerdo con esta misma fuente, cerca del 70% de naciones no supera los 50 puntos de una escala donde 100 significa ‘muy limpio’ y 0 equivale a ‘altamente corrupto’.

El continuo fracaso del grueso de naciones para controlar significativamente el avance de la corrupción contribuye al arraigo de una crisis de la democracia en todo el mundo. Ello mina, a su vez, toda oportunidad de participar equitativamente en la vida ciudadana. Insatisfechos con reclamar vía redes sociales, muchos han optado por salir a las calles para exteriorizar su frustración, impotencia y descontento. Oleadas multitudinarias de protestas en lugares tan distantes como Bagdad, La Paz, Hong Kong o Santiago (por citar solo algunos casos) son el vivo reflejo, sino el corolario, de una desconexión profunda entre los intereses de la clase dirigente y las necesidades reales de la población que les confirió poder.

Según la Oficina para la Organización y el Desarrollo Económico (OCDE), la corrupción representa la principal preocupación de la población mundial (por encima, incluso, de la globalización y las inmigraciones masivas). Esta constituye, sin lugar a dudas, una de las realidades más desgarradoras, vergonzosas y virulentas de nuestro tiempo. En palabras de Christine Lagarde, actual presidente del Banco Central Europeo: “la corrupción reduce el crecimiento y alimenta la desconfianza”.

 

UNA NUEVA ESPERANZA

Precisamente cuando llorábamos la lenta agonía de la confianza –cimiento de nuestra vida social–, amanece entre nosotros una nueva esperanza. Según un sorprendente reporte del Trust Barometer de Edelman (2019), hoy el 75% de la fuerza laboral a escala mundial sí que confía, pero ya no en las estructuras del “sistema” (a saber, el gobierno, la empresa privada, los medios de comunicación y las ONG), sino, a título personal, en sus empleadores. A falta de solidez en las instituciones, hoy asistimos a una renovada apuesta por el liderazgo de aquellos hombres y mujeres que, ocupando o no un puesto formal de autoridad, son tenidos por sus colaboradores como auténticos guías de conducta y referentes de opinión (y no necesariamente gracias a su extensa hoja de vida, su rendimiento deslumbrante o sus excepcionales competencias).

James Scouller, autor de Los tres niveles del liderazgo, sostiene que hoy requerimos más que conocimientos, habilidades y conductas para ejercer una influencia eficaz entre quienes nos rodean. Los líderes de hoy –subraya el autor– destacan por un rasgo a primera vista invisible (o, acaso, por muchos despreciado): su presencia, último fundamento de su confiabilidad. ¿En qué consiste este rasgo del liderazgo contemporáneo? Expliquémoslo con una analogía.

Todos hemos oído hablar de aquellos deportistas que, aun cuando no llaman la atención por sus deslumbrantes características individuales, sí que hacen la diferencia cada vez que se encuentran en la cancha. En pocas palabras, brillan por su presencia (muchas veces ello no lo percibe cualquiera, sino el ojo experto… y lo confirman, claro está, las estadísticas). En gran medida, la genialidad de estos atletas radica en un pequeño gran aprendizaje: han descifrado cuál es su lugar en el equipo. Este descubrimiento, a su vez, les permite orquestar y potenciar las bondades de sus compañeros de equipo, elevando significativamente el nivel del juego colectivo y añadiendo aquella sutil pizca de condimento que siempre acompaña al fluir y al éxito sostenido. En gran medida, esta presencia se asemeja a aquel rasgo distintivo que separa a los auténticos líderes de quienes, aun investidos de poder, no tienen influencia.

 

LA PRIMAVERA DEL CARÁCTER

La presencia indiscutible del líder (sea cual sea su lugar en el equipo) guarda íntima relación con la forja de su carácter. Cuando un líder tiene carácter, sus acciones –siempre en plena consistencia con sus palabras, creencias y valores– crean una estela viva y dinámica con un radio de influencia inimaginado sobre quienes lo rodean. En pocas palabras, la arduamente lograda capacidad de comunicar con autenticidad, frescura y simpleza nuestra identidad más profunda (a saber, el sello personal que nos caracteriza) constituye la clave del éxito de todo liderazgo potente, atractivo y realmente influenciador. “El liderazgo –decía H. Norman Schwarzkopf– es una potente combinación de estrategia y carácter. Pero si debe faltar alguno de estos dos componentes, que sea la estrategia”.

El Dr. Henry Cloud –autor de Integridad: valor para hacer frente a las demandas de la realidad– considera que el carácter no es una cualidad que se tiene o no, sino un apasionante camino de crecimiento que todos podemos transitar y disfrutar. Un líder íntegro (del latín integritas: totalidad, entereza) es aquel que ha logrado esa extraña pero posible alineación de su identidad, propósito, creencias, emociones, valores y deseos (esto es, su mundo interior) con sus acciones y conductas hacia el exterior. Dicha alineación, eventualmente, deriva hacia la liberación del yugo de los propios miedos y ataduras personales.

Los líderes con presencia e integridad echan raíces en la verdad de sí mismos y no temen vivir según el ‘principio de la realidad’, esto es, mirando el mundo tal como es y no como desearían que fuese. En diametral oposición con la práctica de quienes rechazan cuestionar sus propios prejuicios y paradigmas, tienen fortaleza de carácter para adherirse a la verdad con honestidad, humildad y coraje, aun cuando ello resulte desagradable y suponga aceptar y rectificar los propios errores. En consecuencia, tales líderes, plenamente revestidos de autoridad moral, se dirigen con franqueza hacia sus colaboradores e interlocutores, a fin de enrumbar a cada cual en pos del horizonte de trascendencia que a todos aúna y motiva.

En una sociedad lacerada por el flagelo de la corrupción, la integridad de nuestros líderes es una prioridad inaplazable. De acuerdo con lo investigado por el Instituto de Liderazgo y Administración, “mientras que el 83% de los gerentes dice que sus organizaciones cuentan con una declaración de valores, solo el 38% considera que se hallan alineados a dichos valores”. Peor aún: “El 63% de los colaboradores considera que se les ha solicitado actuar de forma contraria a los valores de la empresa”. En esta misma línea, una encuesta realizada por Robert Half muestra que el 75% de trabajadores y el 46% de Directores Financieros (CFO’s) considera a la integridad como el atributo más importante del liderazgo corporativo.

 

LA ÉTICA COMO DIFERENCIAL

La entereza moral es, sin lugar a dudas, el mejor antídoto contra la honda y generalizada crisis de confianza que asedia el presente y el futuro de nuestra ciudadanía. La ética, sin embargo, no es solo un remedio contra la falta de alineación: constituye, a largo plazo, la clave del éxito. Una reciente publicación de Ethisphere evidencia que “las compañías más éticas superan a la competencia en términos financieros, demostrando así la estrecha conexión entre buenas prácticas éticas y el desempeño valorado en el mercado”. Luego, en nuestro mundo corporativo, toda empresa que quiera ser verdaderamente competitiva tiene la obligación de desempolvar e implementar la tan olvidada declaración de valores.

La ética acompañada de eficacia acrecienta significativamente tanto el valor de la empresa como el dividendo financiero. A propósito, afirma Tim Hird: “Una compañía ética potencia su capacidad de atraer inversionistas, clientes y profesionales talentosos”. Un colaborador con presencia, integridad y carácter –en pocas palabras, con ética– es un recurso valorado en la organización, y, a largo plazo, es más efectivo que quien carece estos rasgos. Ello aplica, con mayor razón, para las autoridades formales de la organización. Como es evidente, todo debe comenzar con el líder, de modo que si este no vive cuanto predica, poco (o casi nada) importará lo que haga su equipo, dado que él, principalmente, es quien marca la pauta.

Un líder ético inspira con autoridad a sus seguidores, trayendo al trabajo a quién es cada uno auténticamente. Los efectos positivos los experimentan todos alrededor. En palabras de Bill George, autor de Liderazgo Auténtico y El Verdadero Norte: “Liderar desde el ejemplo crea confianza”. En tal sentido, la ética se revela como aquel efecto magnético y radioactivo que una persona ejerce sobre otras por el preciso hecho de ser ella misma. He ahí que el carácter del líder tenga un inmenso impacto sobre la cultura organizacional.

La experiencia de los países de la OCDE muestra que, para reforzar la ética institucional y prevenir así la corrupción, es esencial contar con un sistema de integridad pública que sea eficaz, integral y coherente. Es clave garantizar –además de competencias profesionales– la entereza moral del colaborador, tanto antes como durante el ejercicio de la función laboral.  Para ello es conveniente disponer de adecuadas herramientas de medición ética (tales como AMITAI), además de promover sistemas sólidos de promoción peer-to-peer y mecanismos para la cooperación y coordinación entre los distintos niveles de gobierno institucional.

 

CONCLUSIÓN

Frente al avance de una corrupción que socava lenta y despiadadamente los cimientos de nuestra vida social, solo la ética es capaz de ofrecernos una respuesta proporcionada. Hoy, más que nunca, la entereza moral de nuestros líderes –visible en su presencia, carácter e integridad– es reclamada por la ciudadanía, sedienta de justicia y oportunidades para todos. Invertir en ética es sinónimo de garantizar un mañana promisorio. Si queremos garantizar el crecimiento de nuestros colaboradores y el rédito financiero a largo aliento, la promoción de culturas empresariales centradas en la persona es un impostergable. La ética –en pocas palabras– es una fuente interminable de esperanza y futuro.

Renzo Chavez
3 diciembre, 2019
BOYATZIS, R., mCkEE, A. & JOHNSTON, F. (2008). Líder emocional. Barcelona: Deusto.

¿Cuál es la fórmula secreta de los grandes líderes? ¿Cómo inspiran y motivan a sus colaboradores, al mismo tiempo que los ayudan a alcanzar su máximo potencial humano y profesional? ¿Cómo logran mantener la eficacia a largo plazo, frente a las abrumadoras responsabilidades y retos inevitables del rol?

Los grandes líderes son expertos en movilizar la energía de las personas que los rodean. Al hacerlo, mejoran la calidad de vida de sus colaboradores, sentando así las bases para niveles de productividad y rendimiento sin precedentes. Esta es la premisa fundamental de la obra de Richard Boyatzis, Annie McKee y Frances Johnston: la inteligencia emocional, expresada en la capacidad para crear relaciones resonantes, es la clave fundamental del gran liderazgo.

En continuidad con la propuesta de Daniel Goleman, autor de Liderazgo resonante (2002) y difusor del concepto de Inteligencia Emocional, los autores creen firmemente que la principal tarea del líder es emocional: articular un mensaje que resuene con la realidad afectiva de sus colaboradores, para mover así a las personas en una dirección positiva. Los grandes líderes son, en efecto, personas emocional y socialmente resonantes, que crean ambientes en los que los colaboradores alcanzan su potencial (Liderazgo emocional, 2006).

Cuando hay resonancia, el líder se preocupa por las personas y dedica tiempo a conocerlas; conecta con sus interlocutores desde una posición de horizontalidad y transparencia; expresa sinceramente sus propios valores desde el ejemplo; transforma positivamente los estados de ánimo del equipo, transmitiendo entusiasmo y optimismo; contagia la convicción de que todo es posible; crea un ambiente cálido y familiar; respeta y valora las diferencias, estimulando a cada cual a contribuir desde sus fortalezas y opiniones; ríe al unísono con el equipo, disfrutando el tiempo juntos y celebrando toda clase de acontecimientos; mantiene una cordialidad infinita; aborda los conflictos con flexibilidad, empatía y franqueza.

Conscientes del desafío que todo ello supone, Líder Emocional procura ser una herramienta para el desarrollo personal y profesional tanto de sí mismo como de los colaboradores. Con la ayuda de más de 50 ejercicios y herramientas, diseñados para facilitar el cultivo de la Inteligencia Emocional, los lectores aprenden cómo liberar lo mejor de sí; cómo despertar a la plena conciencia; cómo visualizar el Yo ideal y apreciar mi aquí y ahora; cómo apelar a los corazones de los otros y promover un ‘cambio intencionado’; cómo superar el ‘síndrome del sacrificio’; cómo renovarse mediante la esperanza, la compasión y la gratitud. En pocas palabras: cómo crecer en resonancia, eficacia y liderazgo.

Frente al peligro de tratar a los demás como meros “recursos humanos”, Líder Emocional nos recuerda el alto valor de las personas en el marco de la organización. Al integrar el desarrollo de la Inteligencia Emocional como centro de su propuesta, Boyatzis, McKee y Johnston apuestan por un liderazgo profundamente humano. Si queremos resonar a largo plazo, debemos cuidar, primero, de conectar con nuestro interior; luego, de propiciar una cultura de sinergia, complementariedad y sintonía; y, solo entonces, de desvivirnos por quienes nos apasionan: nuestros stakeholders. Y renovarnos una y otra vez, tantas veces como sea necesario, con experiencias que nos vinculen con nuestro yo interior.

 

Conoce más sobre nuestros Programas de Liderazgo enhttp://servicios.humangrowth.pe

Renzo Chavez
4 noviembre, 2019
SCHARMER, O. & KAUFER, K. (2013). Leading from the Emerging Future. From Ego-System to Eco-System Economies. San Francisco, California: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

 

“Hemos entrado en una Era de Disrupción” –aseveran Scharmer y Kaufer en la introducción de Liderando desde el Futuro Emergente–. Los entornos altamente cambiantes de hoy exigen que nos reinventemos una, y otra, y otra vez. Cuánto más dramáticos son los cambios, menos podemos fiarnos de los patrones del pasado, las fórmulas predeterminadas y las soluciones improvisadas. Debemos repensar nuestros modus operandi si queremos generar un cambio profundo y duradero en las personas, las empresas y las sociedades: una renovación global.

A lo largo de las páginas que aquí reseñamos, nuestros autores ofrecen al lector algo más que una mera metodología práctica para la gestión del cambio. Según declaran: “El éxito de nuestras acciones como protagonistas del cambio no depende de qué hacemos ni de cómo lo hacemos, sino del lugar interior desde el cual operamos”. Bajo esta premisa, Scharmer y Kaufer presentan un marco de trabajo centrado en la persona (algo novedoso e inusitado en obras de esta índole), con el propósito de transformar la realidad desde dentro.

En continuidad con las ideas postuladas en “Teoría U” (best-seller de Scharmer), los autores insisten en la imposibilidad de transformar la dinámica interna de los sistemas sociales si antes no afinamos la conciencia con la que actuamos dentro de aquellos mismos sistemas, tanto individual como colectivamente. Si y solo si conectamos con nuestro yo profundo –es decir, con quienes somos en realidad y con quienes anhelamos ser–, entonces nos hacemos capaces de cambiar el lugar interior desde el cual operamos.

Plenamente conscientes del inmenso desafío que ello supone, Scharmer y Kaufer sugieren un itinerario que nos conduce desde el “yo” hacia el “nosotros”, esto es, desde una conciencia ego-sistémica (que se preocupa unilateralmente por el propio beneficio) hacia una eco-sistémica (que cuida del bienestar de todos, incluido uno mismo). En esta travesía, el punto de quiebre ocurre cuando, presenciando nuestra identidad profunda (aquel carácter que nos hace únicos e irrepetibles, y que es fuente última de nuestros anhelos, valores, motivaciones y decisiones), experimentamos un compromiso insoslayable con el mundo que nos rodea, y nos resolvemos a transformarnos para moldear con autenticidad y eficacia nuestro entorno.

Scharmer y Kaufer no se detienen en la ya descrita transformación del lugar interior desde el cual operamos. Esta apenas constituye el punto de partida de una apasionante aventura, donde construir el futuro no se limita a remendar superficialmente los desgarros del tejido social. Desde la lógica de nuestros autores, cimentar un mañana sostenible significa hacer las veces de partera de un futuro inminente, que sutilmente y a duras penas se asoma, y que precisa de nuestra asistencia para arribar en las mejores condiciones.

La capacidad para abandonar una reactividad pasiva frente a los cambios del presente en miras a adoptar un compromiso proactivo con el futuro que emerge, es, con total certeza, el atributo más importante del liderazgo contemporáneo. Esto –insistimos– solo es posible en la medida que reconectemos con la raíz de la realidad, trasladándonos desde una lógica “ego-sistémica” hacia una “eco-sistémica”. A grandes rasgos, ello abarca tres dimensiones: (1) que cada cual se relacione mejor consigo mismo; (2) que los unos nos relacionemos mejor con los otros; (3) que nos relacionemos mejor con el sistema como un todo.

Hoy en día –apuntan Scharmer y Kaufer–, tres grandes brechas distancian nuestro presente del futuro que adviene. Estas desconexiones residen en la raíz de nuestro entramado social y responden a una serie de estructuras mentales “ego-sistémicas” subyacentes. Ellas, a su vez, son las últimas responsables del abanico de síntomas que aquejan nuestra civilización en sus diversos ámbitos.

En primer lugar, hoy asistimos a una notoria desconexión entre el yo y la naturaleza (brecha ecológica), manifiesta en la voraz depredación de los recursos no renovables del medio ambiente en favor de los intereses de unos pocos. Seguidamente, atestiguamos una grosera escisión entre el yo y los otros (brecha social), expresa en la acumulación (a veces ilícita) de riquezas en las arcas de una élite minoritaria, frente a la pobreza extrema de millones de ciudadanos. Por último, constatamos una sutil pero severa separación entre el yo actual y el Yo potencial (brecha espiritual-cultural), refleja en la creciente proliferación de cuadros de burnout y depresión, así como en las dolorosas y preocupantes tasas de suicidios.

Como podemos cotejar, nuestros autores se apartan de la clásica aproximación de tipo silo (que lidia con cada síntoma de forma aislada), inclinándose, más bien, por una perspectiva sistémica y unitaria del mundo a transformar. Examinando con detenimiento las raíces de las desconexiones actuales, ponen de manifiesto cómo, tanto en la epidermis del iceberg como en sus profundidades, el quid del cambio social reside no en la subsanación temporal de los baches del sistema, sino en la profunda transformación de un ser humano que, absorto en sí, clama por reconectar consigo mismo, con sus pares y con el todo de su entorno.

Otto Scharmer y Katrin Kaufer tienen el genial acierto de vincular antropología y gestión del cambio, dando como resultado una propuesta tanto inédita como aleccionadora. Liderando desde el Futuro Emergente nos enriquece con su incisivo y realista diagnóstico del presente, al mismo tiempo que delinea los criterios según los cuales hemos de construir el futuro que está a puertas de irrumpir. La lectura detenida de sus páginas es un indispensable para todo aquel que quiera ejercer un liderazgo verdaderamente transformador en un mundo que no solo no se detiene, sino que cada día gira y cambia con mayor celeridad.

Renzo Chavez
3 octubre, 2019
EDMONDSON, A. (2013).Teaming to innovate. San Francisco: Jossey-Bass.

 

Si quieres que algo salga bien, hazlo tú mismo.

 

¿Cuántas veces no hemos escuchado e incluso repetido aquella frase? ¿Quién nunca, sintiéndose saturado de pendientes, corto de tiempo y exigido de resultados, ha optado por apartarse de todos y trabajar por cuenta propia, confiado en que esta es la mejor manera de alcanzar nuestro máximo rendimiento? Esta fórmula, eficaz para las pequeñas tareas del día a día, ciertamente no basta en términos de empresa, donde, si queremos lograr grandes objetivos, no necesitamos súper-individuossino co-laboradores, hombres y mujeres que, bregando esforzadamente y en conjunto hacia el mismo horizonte, surfeenolas imposibles incluso para el más dotado individuo.

En el marco de una cultura dominada por el “aislacionismo funcional”, Amy Edmondson nos ofrece un nuevo marco de trabajo para re-aprender el arte de colaborar. Según considera la autora de “Teaming”, hoy los equipos no pueden seguir siendo pensados como sustantivos(teams), esto es, como conjuntos estables de personas dirigidas por un líder hacia una meta común. Debemos abordarlos, más bien, como verbos (¡He ahí el título de la obra!), a saber, como equipos de trabajo multidisciplinarios, versátiles y altamente dinámicos, en plena concordancia con las tendencias y características de nuestro tiempo.

Construir equipo es un arte. Exige tiempo, dedicación y la mejor disposición de cada una de las partes, pero, sobre todo, demanda un know-howque nos permita sortear las frecuentes “disfunciones”, presentes hasta en las mejores familias. Cualquier aficionado del deporte sabe que no basta con agrupar a las más talentosas estrellas bajo los colores de una camiseta. Si cada cual brilla cual “llanero solitario”, opacándose los unos a los otros, el conjunto de astros nunca logrará esplender como “galaxia”. Los equipos de alto rendimiento son aquellos que logran hilvanar las fortalezas, complejidades y singularidades de cada miembro, potenciando al máximo el rendimiento de cada cual y creando, al mismo tiempo, un armónico “tangrama”, un “todo mayor a la suma de las partes”, con identidad y luz propia.

“Teaming” fomenta la promoción de una cultura de sinergia, armonía y complementariedad, por medio del diseño e implementación de políticas para el fortalecimiento del trabajo colaborativo institucional. El meritorio aporte de Amy Edmondson radica en la confección de una metodología de aplicación práctica, que posibilita la permanente alineación de los miembros del equipo en un contexto volátil, ágil y disruptivo. Bajo la premisa del aprendizaje continuo como proceso activo de las organizaciones, la autora ha apostado por una estructura cíclica, compuesta de cinco pasos y detallada a continuación.

  1. Apunta alto. El primer paso en todo equipo de trabajo es el establecimiento de un propósito inspirador y significativo, que conecte con las motivaciones profundas de las personas. A mayor “altura” del norte, mayor será el magnetismo que ejerza, tanto para atraer a los individuos indicados como para cohesionar internamente el grupo. Más allá de los obstáculos e incertidumbres del camino, un equipo convencido del trascendente valor de su aporte aúna fuerzas y da siempre lo mejor de sí para alcanzar la meta común.
  2. Forma equipo. En un mundo complejo y diverso, precisamos de equipos de la misma naturaleza: poliédricos y adaptativos, constituidos por personas de distintos contextos, rubros, generaciones y experiencias. Frente a la tendencia a enclaustrarse cada cual en su propio cubículo, la metodología Teaming nos insta a traspasar las fronteras naturales que nos distancian y descubrir el alto valor de la pluralidad como fuente de cohesión. Las posibles fricciones y colisiones son estimadas y aprovechadas como fuente de vitalidad y creatividad, como cuna de posibilidades y no como nido de conflictos.
  3. Fracasa bien. Frente a una cultura de censura al error, los equipos de alto rendimiento no se dejan amilanar e invierten su tiempo, por el contrario, en la promoción de climas de confianza, empoderamiento y aprendizaje continuo. Bajo la premisa de que solo experimentando se aprende, fallar pronto, temprano e inteligentemente es tenido como prioridad por los miembros del grupo, quienes prefieren mil veces incubar potenciales ideas innovadoras en escenarios seguros, antes que instalarse en elstatus quo.
  4. Aprende rápido. En el marco de un mercado híper competitivo, donde el tiempo es oro y la permanente innovación es condición de éxito, los equipos de hoy logran diferenciarse cada vez que privilegian los espacios de reflexión crítica y retroalimentación horizontal, por encima de las constantes urgencias. Un equipo que se conoce a sí mismo y aprende con celeridad de sus aciertos y errores entiende hacia dónde debe navegar, descubre cómo aprovechar sus potencialidades, reconoce sus necesidades y carencias, y asimila cada cuánto precisa volver a puerto, para renovarse y reenfocar la mirada en el norte inspirador que permanentemente lo motiva.
  5. La práctica hace al maestro. Para constituir equipos de ensueño, capaces de logros significativos, trascendentes y exponenciales, uno debe repetir una y otra vez el ciclo propuesto, aprendiendo sobre la marcha e integrando cada experiencia como un hito determinante en el largo trayecto hacia la meta común.

“Quien camina solo, llega rápido; pero quien camina acompañado, llega lejos”.

Este milenario proverbio africano nos recuerda el alto valor de la cooperatividad en un mundo como el nuestro. Porque, cuando trabajamos hombro a hombro, podemos cruzar horizontes mucho más grandes que los que alcanzaríamos por separado.

 

Renzo Chavez
4 septiembre, 2019

Si te has sentido así en los últimos días, descuida: no eres el único. Estamos ante un fenómeno de envergadura mundial. Según estudios de la Universidad de California, el 93% de nuestro tiempo transcurre, literalmente, en “modo inercia”. En pocas palabras, apenas el 7% de nuestro día acontece bajo un estado de conciencia y atención. Claro está que andar por la vida en “velocidad crucero” es, de cuando en cuando, no solo normal sino necesario: así reducimos los millones de estímulos sensoriales que nos asestan para crear atajos neurológicos que nos permitan ser funcionales.

Sobrevivir, sin embargo, en “piloto automático” no solo es inadecuado, sino nocivo para nuestra salud a largo plazo. Gradualmente, un sutil cuadro sintomatológico ha ido ganando presencia en nuestras oficinas: estrés, aburrimiento, desgano y desmotivación; escepticismo, cinismo, apatía y “reactividad”; o, por el contrario, “workaholism”, hiperactividad, “urgentismo” y ansiedad. Dos caras de una misma moneda, que deben suscitar en nosotros la inaplazable pregunta sobre cómo venimos lidiando con nuestro día a día en el mundo laboral.

Hace unas semanas, la OMS publicó la nueva edición de la Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE-11, que entra en vigor en enero de 2022), donde ha catalogado por primera vez el “burnout” como un “fenómeno ocupacional” que podría requerir de atención médica o psicológica, aunque no hayamos de considerarlo como una condición médica propiamente dicha. Este documento lo ha definido como “síndrome resultante del estrés crónico en el lugar de trabajo, que no ha sido trabajado con éxito”. Según cifras de la propia OMS, el 10% de la fuerza laboral padecería un cuadro formal de burnout, caracterizado por altos niveles de cansancio emocional y despersonalización, unidos a una paupérrima sensación de realización personal. La fuente última del síndrome de burnout se encontraría –insiste la OMS– en causas estricta y exclusivamente laborales.

No hace falta padecer burnout para encender nuestras alarmas y emprender acción. De suyo, todos y cada uno de los síntomas enunciados expresan un mismo panorama: gran parte de la fuerza laboral no se experimenta conforme, y no solo dentro de la oficina. Más aún, crecientemente tanto nuestros hogares como los demás ámbitos de nuestra existencia van siendo “contagiados” por tan preocupante cuadro. Esta situación, en lugar de derrumbarnos, debe constituir una desafiante ocasión de mejora y crecimiento. A veces creemos que estos problemas son ajenos a nosotros, o que deben ser tratados por el área de Recursos Humanos. Tratándose, sin embargo, de nuestra salud y felicidad, somos precisamente nosotros los primeros responsables en cuidar de nuestro equilibrio.

… al “aquí y ahora”

El estrés no es el problema, dado que constituye parte integrante de nuestra vida. Querer eliminarlo sería un despropósito, dado que muchas veces el estado neuro-fisiológico de tensión nos ayuda a ser funcionales bajo circunstancias de apremio, permitiéndonos lidiar con problemas que exigen de nosotros una solución pronta y eficaz. Existe, sin embargo, un “estrés desadaptativo”, que tiene lugar cuando dejamos que presiones irreales nos “asfixien” hasta hacernos daño. Se estima que el 85% de nuestras “preocupaciones” son falsas, es decir, no son más que previsiones que nos roban el sueño y que no tienen asidero en la realidad, porque, en la práctica, ni siquiera ocurren. Es más: el 80% de las veces logramos sobrellevar aquello que nos estresa mucho mejor de lo que pensábamos. En pocas palabras, no tiene ningún sentido angustiarse ni por el pasado que ya ocurrió ni por el futuro que aún no adviene. La clave está en vivir en el presente.

No se trata de evitar las tensiones cotidianas, sino de regularlas, modularlas, gestionarlas y, al fin y al cabo, redirigirlas como el aikidoka para nuestro beneficio y provecho. He ahí que, contrariamente a lo que muchas veces creemos, sí está en nuestras manos revertir el escenario que muchas veces nos subyuga. Ello no quiere decir que podamos cambiarlo “todo”, es decir, transfigurar de la noche a la mañana las imperfecciones de la vida laboral y suprimir todas aquellas situaciones que suponen un buen motivo para refugiarnos en el caparazón de tortuga que es nuestro “piloto automático”. Lo que sí podemos hacer, ciertamente, es modificar nuestra respuesta habitual ante todos aquellos sucesos que eventualmente nos afectan más de la cuenta, hasta saturarnos.

Evidentemente, para romper con la mentalidad del “piloto automático” no bastará con desterrar las reacciones del estrés desadaptativo. Hará falta, por supuesto, migrar de una lógica del “hacer” maquinal, rutinario e irreflexivo a una renovada mentalidad del “obrar” consciente. Para ser efectivo y sostenible en el tiempo, este cambio de óptica exige que incorporemos un abanico de buenas prácticas que permitan su asimilación y concreción. Una de las más valiosas herramientas para enfrentar y superar la mencionada condición se denomina “Mindfulness” (traducido al español como “atención plena”).

La milenaria práctica del mindfulnessconsiste en mucho más que hacer una pausa para que nuestra mente se despeje. Pese al escepticismo de algunos, esta disciplina no tiene nada de esotérico ni religioso. Todo lo contrario: validada en sus efectos y beneficios por la neurociencia contemporánea, es apreciada y promovida por nada más y nada menos que gigantes del mercado de la talla de Google, Intel y Target. ¿En qué consiste, pues, el mindfulness?

En palabras de Kabat-Zinn –uno de sus principales difusores–,mindfulness es prestar atención de manera intencional al momento presente, sin juzgar. No se trata de poner nuestra mente en blanco, sino de traerse a sí mismo al “hoy”, es decir, al aquí y ahora. Significa, en pocas palabras, volver el foco de nuestra consciencia hacia lo esencial, aquietando nuestra mente –habituada al piloto automático– para reconectar con aquel propósito inspirador que simplemente teníamos olvidado en el ático. El ejercicio repetido de esta sencilla práctica permite un estado sostenido de felicidad, vinculado a la presencia habitual de ondas cerebrales de frecuencia alpha y theta (propias del ciclo consciente) y experimentado, a su vez, bajo la sensación de que fluimos en toda acción que emprendemos y de que nos realizamos en la medida que obramos lo cotidiano.

Las nuevas generaciones somos cada vez más conscientes de que no debe haber una oposición entre “vida” y trabajo (¡como si el trabajo no fuese parte de la vida!), sino un equilibrio entre nuestras actividades de crecimiento a título personal y nuestro desempeño (y también desarrollo) profesional. Sabemos que la vida no se agota en la oficina; reconocemos, sin embargo, que el ámbito laboral es un elemento constitutivo e irrenunciable para alcanzar nuestra realización personal. Por ello, no nos conformamos ni con “vivir para trabajar” ni con “trabajar para vivir”. Queremos –y estamos dispuestos a luchar por ello– una “carrera profesional” con propósito, donde nos desarrollemos integralmente, haciendo de nuestro mundo un lugar mejor y, al mismo tiempo, obteniendo los recursos necesarios para una existencia realizada, digna y feliz. Y no creemos que sea mucho pedir. Está en nuestras manos salir del “piloto automático”. Pero no solos. Juntos, podemos cambiar de óptica. Juntos, podemos ser felices y fluir

Renzo Chavez
5 agosto, 2019

A lo largo de sus páginas, los autores son insistentes en afirmar que el mindfulness no puede limitarse a una simple toma de conciencia. Esta aguda consideración constituye el corazón y la columna vertebral de la propuesta original de Williams y Penman. No basta el mero deseo de quien dice: “a partir de ahora, viviré más en el presente, me juzgaré menos y todo estará mejor. ¿Cómo no se me ocurrió antes?” Para ser eficaz, el Mindfulness requiere disponer de un camino metódico, escalonado y progresivo, provisto de recursos útiles, numerosos y accionables.

Acerca de la estructura del libro, los tres primeros capítulos ofrecen un marco teórico conciso y contundente, fundamentado en la Terapia Cognitiva Basada en el Mindfulness (TCBM) –creada por el propio Williams–. En respuesta a los clásicos prejuicios que quieren desacreditar la eficacia y seriedad de esta disciplina, los autores sustentan la validez neuro-científica del mindfulnessy consignan sus probados beneficios tanto en la esfera individual como en el marco de la fuerza laboral corporativa.

En los subsiguientes apartados, Williams y Penman suministran una potente y detallada guía práctica, distribuida, a efectos prácticos, en un diseño programático de ocho semanas, donde meditaciones y buenas prácticas se trenzan a fin de favorecer la internalización e implementación del mindfulnessa corto y largo plazo. Mediante el abandono de la actividad desenfrenada y la ruptura de los hábitos del “piloto automático”, la metodología propuesta conduce a la ulterior estructuración de una vida plenamente consciente, reduciendo los niveles de ansiedad, estrés e irritabilidad, y potenciando, al fin de cuentas, la felicidad y auto-confianza de quienes recorren esta senda En pocas palabras, el itinerario mencionado tiene por meta el destierro de una lógica del “hacer” sin sentido, a fin de favorecer una mentalidad centrada en el “ser” de la persona.

Recorramos brevemente cada uno de los ejes temáticos planteados en “Mindfulness”. El objetivo de la primera semana consiste en despertar del síndrome del “piloto automático”, requisito indispensable para todo propósito serio de vida consciente. Solo entonces es posible, en contraposición a nuestra habitual tendencia a racionalizarlo y analizarlo todo, redescubrir la magia de percibir nuestro alrededor: el melodioso ulular de los pájaros, la delicia del cacao en nuestra boca, el aroma del café recién pasado, la paleta de colores del atardecer (semana dos). Estas experiencias sensoriales nos revelan cuánto ganamos al aceptar la realidad tal y como se nos presenta, y cuánto perdemos cuando nos resistimos a ella, refugiándonos en nuestros veredictos, perspectivas y prejuicios (semana tres).

Que los pensamientos no son cosas concretas, sino ni más ni menos que eventos mentales, es el profundo descubrimiento de la cuarta semana de mindfulness. Acercarnos a ellos y no evadirlos resulta clave si deseamos canalizarlos para nuestro provecho (semana cinco). En la medida que, recorridos a cabalidad los pasos citados, hayamos dado con este punto neurálgico, sentiremos que es momento de emprender el camino de regreso. Porque se trata de vivir en el presente, gozar el hoy, y no andarse viajando en el tiempo –pasado o futuro, da igual– (semana seis). Existir “aquí” y “ahora” guarda un valor inenarrable.

¿Cuándo dejaste de danzar? (semana siete). Esta impactante pregunta nos remece y resuena en nuestro interior, y es un llamado al permanente recuerdo de lo esencial. Frente a una “supervivencia” rutinaria, donde repetimos una y otra vez, maquinalmente, procesos interminables que nos desgastan, actividades sosas que no añaden sabor a nuestros días, el mindfulness nos insta a gozar. A condimentar cada segundo, minuto y hora. A transfigurar nuestros horarios de oficina en gratificantesagendas con nombre propio. Y esto, que suena idílico, no lo es. No es ni un ensueño ni una ilusión: es, simple y llanamente, un cambio de óptica. Un cambio de mentalidad. Que empieza ahora, y permanece siempre.

Para Williams y Penman, el mindfulness es más que una disciplina. Es un estilo de vida. La semana ocho es el resto de nuestros días. Es el presente plenamente vivido. Una existencia consciente es una vida colmada de sentido.

WILLIAMS, m. & PENMAN, D. (2011).Mindfulness. An eight-week plan for finding peace in a frantic world. New York: Rodale Inc.

 

Renzo Chavez
1 junio, 2019

Para entender la analogía entre ambas, hace falta remontarnos a los orígenes del aikido. Después de un exhaustivo recorrido por las principales koryu budo (artes marciales tradicionales), Morihei Ueshiba –creador del aikido– entendió que el verdadero espíritu de las artes marciales no consiste en combatir o siquiera competir contra los otros, sino en buscar el auto-perfeccionamiento integral –físico, mental y espiritual– a través de la reflexión y el adiestramiento continuo. Así, en la primera mitad del siglo XX, optó por desarrollar una gendai budo (arte marcial moderna) novedosa, al que denominaría camino de armonía.

¿Cuál es el diferencial de este arte marcial respecto de las otras? El propósito del aikido es crear sintonía entre los contendientes, de modo que dos personas, juntas, crezcan y sean mejores. Así, esta inusual disciplina tiene como consigna la neutralización del oponente a toda costa, evitando causarle cualquier clase de daño o humillación intencional. Además, los aikidokasse abstienen de participar en toda clase de competencia deportiva –expresión de su radical compromiso por liberarse de todo rezago de ego y orgullo–, para enfocarse en el camino de auto-perfeccionamiento que tiene lugar en el asiduo entrenamiento de unos contra otros.

Todo aikidoka que quiera progresar en este arte deberá empezar por contar con un buen “estómago” (hara), esto es, deberá desarrollar aquella capacidad de convertirse internamente en aquello que quiere llegar a ser en el exterior. Abiertamente en contra de los crónicos niveles de estrés y fatiga que asedian el mundo empresarial, el aikido llama la atención sobre la importancia de la vida interior como prioridad y fundamento de todo crecimiento ulterior.

Según John O’Neil, autor de Liderazgo Aikido, muchas personas son grandes líderes, pero solo por un corto período de tiempo. La clave para sostener la marcha a largo aliento es reservar tiempo para uno mismo. Al abrazar la filosofía del aikido y armonizar nuestras creencias, percepciones y acciones, llegamos a ser capaces de embarcarnos en un sendero de aprendizaje continuo, de cambio personal interior y de renovado liderazgo, a fin de revolucionar el modo cómo establecemos y alcanzamos nuestras metas.

La naturaleza rápidamente cambiante del actual mundo laboral requiere de personas con consistencia interior: solo entonces, podremos desarrollar aquellas habilidades fuertes de liderazgo que nos permitan lidiar con eficiencia, inteligencia y diplomacia los problemas del día a día. El aikido –considera O’Neil– ofrece una serie de prácticas que, al ser aplicadas, nos conducen al desarrollo de nuestro potencial de liderazgo, beneficiándonos tanto profesional como personalmente. Al mismo tiempo, estas nos ayudan a combatir los 5 “enemigos internos” que impiden nuestro progreso: la incapacidad de crecer emocionalmente; el fracaso en la toma de decisiones creativas (no-lógicas); la dificultad de empatizar; los obstáculos frente a la gestión del “ego”; y la frustración de no sentir gusto y pasión en lo que hacemos.

Las 6 mejores prácticas que podemos aprender del aikido son:

1.- Cultiva el auto-conocimiento. Quien no se conoce, no tiene la menor idea de qué necesita ni cómo llegará a aquello que busca. La comprensión de la identidad, propósito y valores es clave para el liderazgo. El auto-conocimiento personal se traduce en auto-conocimiento corporativo: uno es el reflejo del otro.

2.- Practica el paradójico arte de planificar. Diseñar proyectos a largo plazo, no “inmediatistas”, es pieza fundamental para un liderazgo sostenible. Del mismo modo, dichos planes deben evitar perjudicar y menospreciar a otras personas, procurando, más bien, respetar, valorar y reconocer con justicia a todos.

3.- Destaca en comunicación. El liderazgo no crece con reportes anuales, sino mediante una comunicación comprometida e inspiradora. El aikido empieza con la liberación de la mente: la escucha y la apertura incondicional es crucial para todo esfuerzo de transformación que quiera ser sostenible y duradero.

4.- Permite que los valores guíen tus decisiones. Los grandes líderes desarrollan culturas basadas en valores que inspiran y guían a todos. Asimismo, reconocen la importancia de explicitar los valores subyacentes en cada decisión tomada, promoviendo una sentida internalización del propósito de cuanto hacemos.

5.-Transforma los fracasos en éxito. No se trata de evitar las consecuencias indeseadas de nuestras acciones, sino de enfocarnos en lo esencial. Solo entonces dispondremos de la perspectiva necesaria para aprovechar las oportunidades del presente en miras a la realización de un mejor futuro.

6.- Renuévate siempre. Las vacaciones no bastan; la posibilidad de renovarse a sí mismo cada día, mes y año sí. La auto-renovación es un proceso necesario en la vida. Es la cura contra el cáncer de la fatiga crónica, de aquel burnout que no es sino síntoma de una pérdida profunda de sentido: ¿por qué estoy haciendo esto?

En un mundo corporativo habituado a competir, producir y rivalizar, la filosofía detrás del aikido revoluciona nuestra manera de entender el liderazgo. Nos revela cuánto mejor resulta canalizar creativamente las fuerzas de la realidad, en lugar de enfrentarlas. Nos educa en la importancia de armonizar con nuestros colaboradores, bajo la consigna de que solo juntos alcanzaremos nuestro más alto crecimiento personal y profesional. El liderazgo, en conclusión, es un camino de armonía. Un arte a cultivar toda la vida, que trae consigo nuestra felicidad y auto-perfeccionamiento.

 

O’NEIL, J. (1999). Leadership Aikido: 6 Business Practices That Can Turn Your Life Around.New York, USA: Random House Inc.

Renzo Chavez
2 mayo, 2019

Aprendizaje milenario

Líder mundial en tecnología e innovación, el pueblo japonés ostenta hoy una de las más avanzadas culturas de adaptación al cambio. El célebre cruce peatonal de Shibuya, en el corazón de Tokio, es una metáfora perfecta de la identidad nacional de una civilización donde pasado y futuro, templos y rascacielos se superponen y entreveran en perfecta armonía. No creamos, sin embargo, que la cuna de los samuráis nació siendo el gigante tecnológico que hoy conocemos. De hecho, la cultura nipona es el feliz resultado de un cuidadoso proceso prolongado por años.

La capacidad de ver y conectar con lo majestuoso en lo aparentemente infecundo, así como de adaptar y optimizar los pocos recursos para modelar verdaderas obras de arte son rasgos distintivos de la idiosincrasia japonesa. Siglo tras siglo, bajo el azote constante de terremotos, tsunamis y tifones, los habitantes del país insular aprendieron a internalizar con paciente resiliencia las enseñanzas del ciclo vital de la sakura, de aquel árbol de cerezo cuyas hermosas flores despuntan, paradójicamente, en medio del más crudo invierno. No es coincidencia que esta misma civilización haya desarrollado el minucioso oficio de cultivar hermosas y delicadas miniaturas de arte a partir de insignificantes ramitas, aún en los recipientes menos adecuados (¡vívida analogía de su propia historia!)

Japón, para sorpresa del mundo –pero no para la de sus propios habitantes–, llegaría a levantarse literalmente de las cenizas (tras los estragos de dos bombas nucleares), logrando ser en cuestión de décadas una de los mercados comerciales, industriales y financieros más pujantes y sólidos alrededor del mundo. ¿Cuál fue el secreto detrás del así llamado milagro económico japonés?

Más allá de los procesos

Este secreto tuvo nombre, o, mejor aún, nombre y apellido. Se trata de Taiichi Ohno, artífice de una metodología que revolucionaría para siempre el mercado. Corría el año 1973 cuando la OPEP (Organización de Países Árabes Exportadores de Petróleo) decidió restringir la exportación del oro negroa Estados Unidos y aliados, a modo de sanción contra el apoyo occidental a Israel durante la Guerra del Yom Kippur. Era la noche para la hegemonía de Ford, empresa americana que había capitalizado durante años el liderato del rubro automotriz. Para Toyota, sin embargo, el alza del petróleo y la estrepitosa debacle del mercado eran la ocasión perfecta para cambiar los paradigmas. Nuevas condiciones, nuevas necesidades: una oportunidad de mejora, por ende, para rediseñar profundamente el modo como era concebida la manufactura desde antaño.

Toyota comprendió que la volatilidad y vertiginoso crecimiento del mercado automotriz precisaba de metodologías rápidas de diseño industrial, donde se auspicie tanto la autonomía como la cooperatividad horizontal de los funcionarios a fin de eliminar los excedentes innecesarios y optimizar los procesos de producción, para entregar así, justo a tiempo, los vehículos que los clientes demandaban. Agilidad, flexibilidad, simplicidad y accountability fueron los principios que transfiguraron la industria automovilística, catapultando a Toyota y, con ello, a Japón, a las más altas cumbres del mercado automotriz.

Just in Time –la metodología implementada por Taiichi Ohno– siempre fue más que un proceso industrial: es el vivo reflejo de una filosofía milenaria signada por el amor al cambio y la inmensa pasión por aprender. De ahí que, indudablemente, tildar de milagro el renacer financiero japonés no sea quizás la expresión más feliz. Milagroso es algo inesperado y sin explicación, y, definitivamente, cuanto se planificó, ejecutó y perfeccionó durante dos décadas, a punta de ensayo-error, no tuvo nada de fortuito y misterioso.

La mentalidad hace la diferencia

Para adoptar el cambio como estilo de vida, hace falta mudar de mentalidad. El caso de Japón, en este sentido, resulta ilustrativo y emblemático. Kaizenes la palabra japonesa que designa a cabalidad la actitud a adoptar: se trata de promover una cultura de innovación continua, donde facilitemos y agilicemos la transformación en lugar de imposibilitarla.

La vida es cambio. Germinan las semillas, florecen los brotes, los frutos surgen y, eventualmente, las plantas mueren. Del mismo modo, los seres humanos nacemos, crecemos y pasamos. Los años van y vienen: primero gateando, luego marchando y, al final, corriendo. Porque fuimos los niños de ayer, hemos llegado a ser, día a día, paso a paso, los adultos del presente.

Nadie duda de que los cambios son buenos y, a veces, necesarios. No obstante, nadie duda tampoco que todo cambio genera resistencia. Naturalmente, cuando las cosas van bien, es sensato que queramos mantener el statu quo. El problema arriba cuando el desafío de cambio se torna impostergable y procrastinar deja de ser una opción. De hecho, cuanto más profunda y radical sea la transformación a realizar, más se verán amenazados el equilibrio y la simbiosis, creciendo exponencialmente las fricciones y las dificultades por alterar el sistema con eficacia.

¿Para qué esperar hasta el último minuto? ¿Para qué ser reactivos ante el cambio, si podemos adelantarnos al mismo? Esta es la inmensa diferencia entre los pequeños y grandes líderes. Los gigantes del liderazgo no solo miraron sin desprecio la gestión del cambio: aprendieron a ser íntimos amigos de la innovación continua, así como férreos enemigos del aburguesamiento de quienes se instalan inamoviblemente en el presente.

Japón no se cansa de proponer y proponer novedad. Empresas legendarias de la talla de Epson, Samsung, Sony y Nintendo no dejan de reinventarse. Startups de la talla de Spiber, Crowdport y Axelspace figuran en el Disrupt 100 de los últimos años. La cultura nipona es y debe ser siempre fuente de inspiración para el mundo. Vivo ejemplo de amor apasionado por el cambio, innovación y cultura son sinónimos para los pobladores de esta icónica isla oriental.

Renzo Chavez
5 abril, 2019

¿El problema radica en el capitalismo? Mackey y Sisodia abordan magistralmente esta pregunta, procurando devolver el capitalismo a sus raíces. Calificándolo como el “mayor creador de bienes” en el mundo entero y como “fuerza heroica” capaz de direccionar los desafíos sociales, esta obra defiende a capa y espada la necesidad de un capitalismo consciente, que no es sino la forma auténtica del mismo (en oposición a sus insostenibles deformaciones, condenadas al fracaso y sumamente perniciosas para la humanidad).

Los autores son tajantes al afirmar que el capitalismo conscientees la única manera de construir una organización que beneficie a la totalidad de sus stakeholders: clientes, empleados, inversionistas, comunidades, proveedores y el medio ambiente. La genialidad de la obraradica precisamente en su capacidad para integrar todas las circunscripciones de la compañía a fin de generar un beneficio a largo plazo, proponiendo así la creación de organizaciones sostenibles que sirven en simultáneo los intereses sociales y los propios.

Los postulados de Mackey y Sisodia desafían abiertamente la postura de Friedman, quien refiere que la única responsabilidad de una Empresa son sus shareholders yno duda en reducir la Responsabilidad Social a una mera estrategia para incrementar el lucro. En sintonía con Michael Porter, portavoz de un Liderazgo Corporativo enfocado en beneficiar a la sociedad a través de la creación de valor compartido, los autores señalan que el logro de grandes ganancias no es el fin último de una Compañía, sino el medio para alcanzar plenamente su misión nuclear.

Una Empresa Consciente, un negocio bien llevado centrado en aportar valor, contribuye a la humanidad de forma más tangible y efectiva que cualquier otra institución social. Apoyándose en un atractivo y fresco estilo de redacción, Mackey y Sisodia exponen un vasto abanico de casos reales a fin de validar su tesis, señalando hasta qué punto factores como la salud de la compañía, la validación de la estrategia, el destino de las inversiones, la satisfacción de los clientes y el compromiso de los empleados han jugado un rol protagónico en la generación de un mayor impacto en el valor sostenible a largo plazo para Empresas de primer nivel.

Capitalismo Consciente de muestra inequívocamente que el liderazgo importa. Tal como afirman los autores, desarrollar líderes conscientes es la mejor manera de reconstruir la confianza en el capitalismo y en la institución misma del liderazgo. Un líder consciente desarrolla mente y corazón, auto-consciencia e inteligencia emocional, y empodera a otros para que hagan lo mismo.

Renzo Chavez
6 marzo, 2019

Este hito determinó el nacimiento de cuanto hoy conocemos por Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Ciertamente, el concepto ha ido evolucionando a lo largo de los años, migrando gradualmente desde una lógica de rentabilidad –donde ayudar a la sociedad era útil si y solo si servía para aumentar las ventas, fidelizar al cliente y mejorar la reputación– hacia un sincero compromiso con la ciudadanía y con el medio ambiente.

Responsabilidad Social no es sinónimo de asistencialismo. El segundo, ampliamente criticado por la inconsistencia y superficialidad de su “compromiso”, no tiene punto de comparación con la accountability de la primera. Cuando una empresa se hace consciente de sí y reconoce el inmenso valor de las personas con las que se relaciona, decide libremente, con verdadero espíritu altruista, hacerse responsable del lugar que ocupa en el ecosistema social. Así, procura ofrecer el más alto trato a todos y cada uno de sus stakeholders (proveedores, accionistas, personal, clientes); garantiza productos asequibles y de alta calidad, que generen valor a toda la comunidad; articula cadenas de valor amigables con el medio ambiente.

COMPROMISO DE TODOS

Garantizar la sostenibilidad de la Humanidad es compromiso de todos, no tarea de unos cuantos. En este sentido, la Organización de las Naciones Unidas (ONU) ha diseñado en sus Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) un Plan de Acción para garantizar el adiós a la pobreza, la protección del planeta y la pacífica convivencia entre las Naciones hacia el año 2030. La consecución de tan apremiante y descomunal tarea requiere la colaboración de los gobiernos, el sector privado, la sociedad civil y los ciudadanos por igual para legar un mejor planeta a las generaciones futuras.

Ciertamente, no todos dispondremos de los mismos recursos que una multinacional ni podremos tener el alcance de una emisora radial. Que ello, no obstante, no limite el radio de impacto de nuestras acciones. Nunca subestimemos cuánto podemos lograr con una buena pizca de creatividad, una alta dosis de accountability y los hubs digitales adecuados.

Por citar un ejemplo, el año pasado la India, valiéndose del atractivo de los Récords Guinness, hizo de estos una plataforma para lograr un propósito sustentable: 1,5 millones de voluntarios se juntaron en el río Narmada, en el estado de Masdhya Pradesh, para plantar 66 millones de árboles en 12 horas, equivalentes a cinco hectáreas. Con este evento, India superó el récord mundial que habían establecido ellos mismos en 2016, cuando plantaron 49,3 millones de árboles. Este país ha asumido un compromiso con el medio ambiente y el gobierno se ha impuesto metas para protegerlo y vivir de forma más sustentable. Desde el año 2015, todo el país se ha movilizado para cumplir con la promesa que sus dirigentes hicieron en el Acuerdo de París: reforestar 95 millones de hectáreas para el 2030.

India nos enseña en qué medida el deseo por legar a nuestros hijos e hijas un “hogar” en excelentes condiciones nos puede unir. Si queremos sortear con éxito las brechas que dividen a nuestra sociedad y atentan contra el futuro de nuestro planeta, la sustentabilidad debe ser el eje que impulse el cambio. Dejemos que este noble propósito nos inspire y sea nuestra mayor fuente de energía renovable.

ECONOMÍA CIRCULAR

Caminar hacia la implementación de una economía circulares clave si queremos heredar a las generaciones futuras un planeta sustentable. Se trata de rediseñar el futuro, mediante la ingeniería de procesos económicos regenerativos y restaurativos. Ello significa optimizar los bienes que disponemos, apostando por hacer más y mejores cosas con los recursos de siempre. Del mismo modo, implica el abandono de la lógica tradicional del usar y descartar, a fin de poner en marcha flujos renovables donde todo sea reutilizado y revalorizado, y donde nada sea desechado como basura.

“El consumo y la producción sostenibles –detalla el duodécimo ODS– consisten en fomentar el uso eficiente de los recursos y la eficiencia energética, infraestructuras sostenibles y facilitar el acceso a los servicios básicos, empleos ecológicos y decentes, y una mejor calidad de vida para todos. Su aplicación ayuda a lograr los planes generales de desarrollo, reducir los futuros costos económicos, ambientales y sociales, aumentar la competitividad económica y reducir la pobreza… También es necesario adoptar un enfoque sistémico y lograr la cooperación entre los participantes de la cadena de suministro, desde el productor hasta el consumidor final. Consiste en involucrar a los consumidores mediante la sensibilización y la educación sobre el consumo y los modos de vida sostenibles, facilitándoles información adecuada a través de normas y etiquetas, y participando en la contratación pública sostenible, entre otros”.

Una economía circular posee un potencial inconmensurable para la innovación, la generación de empleo y el desarrollo económico. Es el más claro ejemplo de cómo la responsabilidad social no representa un lastre para el empresariado, sino un verdadero catalizador de oportunidades para el crecimiento sostenible de nuestra sociedad. Ante el desafío que significa caminar hacia una existencia sustentable, el primer y más importante paso empezará por repensar nuestros hábitos de pensamiento, estándares culturales y estilos de vida. Solo entonces daremos con la raíz más profunda de las desconexiones que aquejan nuestra convivencia.

Renzo Chavez
15 enero, 2019

Listos o no, la metamorfosis es inminente y es absolutamente natural que sintamos miedo. Mil y un preguntas vuelan por nuestra cabeza: ¿Hacia dónde va el futuro del trabajo? ¿Estaré preparado para ello? ¿Perderé mi puesto? ¿Lograré mantenerme en el empleo? ¿Soy imprescindible, o fácilmente reemplazable por un robot? ¿Podré adaptarme al mañana?

¿RIESGO U OPORTUNIDAD?

La implementación de las nuevas tecnologías en el ámbito empresarial ha significado la veloz automatización de un amplio abanico de procesos laborales, encendiendo alarmas en ciertos sectores al poner en peligro de extinción una infinidad de plazas de trabajo. Cifras de The Future of Jobs Report estiman que el 46% de quienes solo cuentan con educación secundaria y el 12% de quienes cuentan con instrucción universitaria deberán cambiar pronto de rubro laboral, a raíz de los cambios de enfoque introducidos por las nuevas tecnologías. Del mismo modo, se vaticina que el 65% de los niños que actualmente cursan la primaria estará trabajando en sectores de trabajo hoy inexistentes.

Sin embargo, son más las oportunidades de trabajo que la ola de innovación viene trayendo consigo, redefiniendo el modo como hacemos negocio hoy y creando, incluso, nuevos mercados, como es el caso de las plataformas digitales. ¡Es esperanzador saber que, solo entre 1996 y 2016, los avances tecnológicos originaron más de 23 millones de plazas laborales en el Viejo Continente! De hecho, según refiere el citado Informe del Banco Mundial, el 65-75% de ciudadanos europeos considera que la tecnología genera un impacto positivo sobre la economía, el entorno social y la calidad de vida.

Los cambios introducidos por la tecnología no solo están redefiniendo las profesiones del futuro, sino vienen transformando los puestos de trabajo de hoy. Al respecto, citamos un ejemplo consignado en el Informe sobre el Desarrollo Mundial, que creemos refleja vivamente la evolución de los perfiles solicitados por el mundo laboral a lo largo el tiempo.

LOS PROFESIONALES MÁS BUSCADOS

En una convocatoria realizada en 1986 por el hotel Hilton de Shanghái, se requería del candidato que contase con: excelente carácter, disposición para aprender, grado de bachillerato o similares, nivel avanzado de inglés, buena salud, y una edad promedio entre 20-26 años. Este mismo hotel, treinta años después, solicitaba a sus candidatos un abanico distinto de competencias: actitud positiva, habilidades interpersonales y de comunicación, capacidad para el trabajo independiente y cooperativo, nivel competente de TI (Tecnologías de la Información), un mínimo de 4 años de estudios superiores concluidos, más 2 años de experiencia laboral.

Tal como podemos constatar, las nuevas tecnologías vienen moldeando los nuevos perfiles laborales requeridos hoy en el mercado. Así, verificamos una creciente tendencia hacia la búsqueda de postulantes con habilidades difícilmente sustituibles por un robot, tales como aptitudes socio-conductuales y competencias cognitivas no-rutinarias (razonamiento abstracto, pensamiento sistémico, colaboración y capacidad experimental). Consecuencia directa de ello son, por un lado, el menor interés por destrezas altamente especializadas y restringidas a un solo tipo de trabajo; por el otro, la mayor atractividad de perfiles multidisciplinarios, versátiles y adaptativos.

Ámbitos laborales como el diseño, la producción artística, la investigación, la gestión de equipos o la enfermería han demostrado ser difícilmente automatizables, mientras que ciertos oficios y labores vinculadas al ámbito técnico (operadores, auditores, contadores, agentes inmobiliarios, corredores de seguros, o trabajadores de los rubros de transporte, almacenamiento, manufactura y retail) se hallan más propensos a ser computarizados a corto plazo. En su reemplazo, empleos tales como la ciberseguridad, el desarrollo de blockchain y de front-end, la ingeniería de aprendizaje automático, la arquitectura de clouds y la inteligencia de negocios han proliferado significativamente, tornándose en prioridad para los reclutadores de las principales industrias.

EL PERFIL VALE MÁS QUE EL PUESTO

Años atrás, la ventaja competitiva se hallaba definida por el capital financiero e intelectual: quienes tenían mayor acceso al conocimiento o al dinero podían prosperar más que los otros. Con el arribo de las tecnologías digitales, la globalización del conocimiento y la igualdad de oportunidades han adquirido un giro exponencial: no hay prácticamente nada sobre lo que Google, Wikipedia y Youtube no nos puedan instruir, al menos en términos generales. Es lo que las personas hacen, y cómo lo hacen para lograr resultados, cuanto hace hoy la diferencia.

Este cambio de enfoque afecta cuanto se busca de alguien que postula a un empleo. Hoy se prioriza no tanto el puesto, sino el perfil de la persona. Por un lado, es de suma importancia –como hemos referido anteriormente– el abanico de habilidades blandas que el candidato disponga. Sumado a ello, la trayectoria profesional es de inmensa relevancia, dado que la experiencia verifica la adquisición y el desarrollo de competencias: de hecho, mientras más variopinto y atrevido el recorrido, mayor la riqueza del mismo. Pero quizás lo que más se valora de un candidato no es solo cuanto ha venido haciendo en términos de productividad, sino el potencial de cuanto puede llegar a ser. Bajo esta lógica, el talento humano se cuantifica en función de la calidad humana, en un sentido doble: la integridad personal y la excelencia profesional, trenzadas armónicamente.

EL RECURSO MÁS VALIOSO

El impacto de las tecnologías digitales está posicionando al área de Recursos Humanos como una operación estratégica de personas. Los recientes avances en data management, que permiten dar seguimiento a tiempo real al rendimiento del trabajador, han facilitado al área de HR una mayor calidad en la gestión del talento. Una mejor orquestación de la entera fuerza laboral asegura el óptimo rendimiento de cada trabajador, creando equipos de trabajo altamente productivos y redundando en beneficios económicos para la organización a corto, mediano y largo plazo. Casos de éxito como el de Patty McCord –quien fue durante 14 años directora de HR en Netflix y es reconocida como una de las principales responsables del explosivo crecimiento de la plataforma de streaming– dan testimonio de ello.

Los recursos humanos no son engranajes de una cadena de producción, sino personas. “Atraer el mejor talento significa replantear la aproximación a lo que significa reclutar”, decía McCord. Cambiar de aproximación significa rediseñar los mismos puestos de trabajo: antes que buscar un postulante que calce milimétricamente ‘en el papel’ con los estándares y requerimientos funcionales que procura la compañía, lo más importante es que el candidato conecte con el propósito de la organización, sintonizando con los valores y la cultura de la misma, así como con las personas que la integran. En pocas palabras, se trata de priorizar un perfil por encima de un mero puesto.

¿PREPARADOS?

La transformación digital de la existencia y el inmenso elenco de ventajas que esta conlleva apuran cambios descomunales no solo en nuestro estilo de trabajar, sino también de pensar, de relacionarnos, de vivir. La gran pregunta es: ¿cuán preparados estamos para acoger dichos beneficios y para responder a los desafíos que esta revolución tecnológica nos plantea? Sortear la brecha entre nuestra condición actual y el mundo hacia el que nos encaminamos es un asunto imperioso, pero que requiere del esfuerzo de todos. La tecnología debe ser nuestra primera aliada. Las personas, nuestro más importante recurso.

Renzo Chavez
11 diciembre, 2018

EL PLANETA PRIMERO

Con 96 votos a favor y apenas 2 abstenciones, la reciente promulgación de la ley que establece el marco regulatorio sobre el plástico de un solo uso, otros no reutilizables y los recipientes descartables de poliestireno expandido supone un significativo avance en la lucha contra la contaminación ambiental. Tras conocerse el apabullante resultado de la votación, en un clima de visible celebración, Fabiola Muñoz –titular del Ministerio de Ambiente– acertó en referir: “Ha ganado el Perú. Acá no hay diferencias políticas. Estamos pensando en el Perú primero”.

El progresivo adiós a las bolsas plásticas, sorbetes y envases de tecnopor es condición indispensable para emprender una reforma ecológica sostenible en el tiempo. Ciertamente, esta no se dará de la noche a la mañana: junto con los esfuerzos en el ámbito legal, hace falta que todos y cada uno de nosotros cambiemos algunos de nuestros hábitos, apostando por adoptar alternativas eco-amigables. Llevar bolsas de tela al supermercado, comprar pañales reciclables para el bebé o contar siempre con un toma-todo para mantenerse hidratado son excelentes maneras de evitar el uso excesivo del plástico.

La aprobación de la normativa en cuestión forma parte de una tendencia global por erradicar el uso innecesario de este recurso, promoviendo un mayor cuidado de nuestro planeta. En este contexto, a fines del pasado mes de octubre, más de 250 compañías se reunieron en Indonesia para firmar el Compromiso Global por la Nueva Economía de los Plásticos.Reconociendo que la crisis de los plásticos solo se puede resolver con los esfuerzos combinados de todos los actores clave del sistema, esta iniciativa logró reunir a grandes firmas, tales como H&M, Unilever, PepsiCo, L’Oreal, The Coca Cola Company, Carrefour, Natura, Colgate-Palmolive, HP, Johnson & Johnson, Kellogg’s, Nestlé, Philips, Walmart; a organizaciones no-gubernamentales de gran escala, como WWF; y a diversas entidades de gobierno, entre ellas el Ministerio de Ambiente del Perú.

 

DESCARTEMOS EL DESCARTE

Hoy arremetemos contra el plástico, mañana probablemente lo haremos contra el litio y en algunos años rechazaremos algún otro recurso de uso masivo. La verdadera amenaza, sin embargo, no radica en el plástico per sé en cuanto recurso no-renovable, sino –como venimos insistiendo– en la mentalidad de un solo uso que nos lleva a hincarnos de hombros ante los efectos de su empleo indiscriminado e inconsciente para los seres humanos y para la totalidad de nuestro ecosistema. Dicho esto, es evidente que seríaun verdadero despropósito declarar la guerra al plástico, cual si fuese nuestro único y más grande enemigo en contra de los esfuerzos por cuidar del planeta que todos habitamos.

Al respecto,William MacAskillargumenta en Doing Good Betterque, si desterrásemos por completo el plástico de nuestras vidas, habríamos solo reducido el 0.4% de las emisiones de carbono. Y si desapareciésemos del mapa los sorbetes, habríamos apenas contribuido en eliminar el 0.03% del desecho plástico que contamina nuestros océanos, atentando contra la salubridad del agua y barriendo con numerosas especies marítimas. En pocas palabras, estaríamos realizando esfuerzos realmente loables, pero nuestros resultados serían limitados y, por lo demás, insuficientes.

Siguiendo una línea argumentativa parecida, Deniz Gülzöken, en una columna publicada en Forbes, plantea que liberarnos completamente del plástico no constituye de ningún modo la solución más inteligente para preservar nuestro planeta. De acuerdo a la autora, hacerlo de pronto podría generar incluso un efecto búmeran, generando un daño colateral severo. Bajo esta premisa, el plástico está llamado a ser nuestro aliado y no nuestro adversario. En lugar de darle un solo uso y eliminarlo de inmediato, es más inteligente valorar sus bondades –alto peso molecular, baja densidad, alta resistencia a la corrosión y baja conductividad térmica y eléctrica– y diseñar con creatividad nuevas maneras de emplearlo.

Requerimos de propuestas concretas que garanticen una innovación verdaderamente disruptiva que nos ayude a mirar el problema ecológico con otros ojos, rompiendo con los paradigmas vigentes y revolucionando la manera como cuidamos nuestro planeta. Reparar el daño ambiental que hoy generamos es solo el primer paso: necesitamos prevenir la amplia gama de fenómenos que, de seguir el curso de las cosas, habrán de surgir en los siguientes años, a fin de ir co-creando una cultura eco-consciente y verdaderamente sostenible.

 

COMPROMISO DE TODOS

Si queremos abordar el problema ecológico desde su raíz, debemos superar –según propone Otto Scharmer– la actual desconexión que existe entre el ser humano y la naturaleza, pasando de la auto-referencialidad del ego a una conciencia eco-sistémica.Solo entonces podremos remediar sus múltiples síntomas, llámese: las islas de basura que flotan en nuestros océanos; las miles de hectáreas que la tala indiscriminada ha robado a nuestra Amazonía; las densas nubes de polución que cubren nuestras ciudades; los ríos y lagunas de mercurio causados por la minería ilegal.

“Sabemos que sacar los plásticos de nuestras playas y océanos es vital, pero esto no impide que una marea de plásticos siga ingresando cada año a los océanos. Necesitamos frenar la contaminación desde su fuente”, afirma Dame Ellen MacArthur, directora de la Fundación que lleva su nombre. “Tenemos que lograr un cambio de chip en la industria de plásticos” –ha apuntado, en este mismo espíritu, la mencionada titular del MINAM.

Para hacer realidad este propósito, el Compromiso Global por la Nueva Economía de los Plásticosofrece una hoja de ruta, una agenda a seguir para que las empresas, los gobiernos y otras organizaciones a lo largo del mundo entero puedan avanzar unidos a favor de la instauración de una cultura ecológica. Este es solo un paso en lo que será una travesía difícil pero capaz de generar enormes beneficios para la sociedad, la economía y el medio ambiente.

En el corazón del Compromiso Globalse encuentra la visión de una economía circular,donde los plásticos nunca se conviertan en desechos. Entre los objetivos acordados, se prioriza:

  • Eliminar los empaques plásticos problemáticos o innecesarios y sustituir los modelos de empaques desechables con otros reutilizables.
  • Innovar para garantizar que 100% del embalaje de plástico se pueda reutilizar, reciclar o compostar de forma fácil y segura para 2025.
  • Aumentar significativamente las cantidades de plásticos reutilizados y convertidos en nuevos empaques o bienes para circular el plástico que ya se ha producido.

 

CONCLUSIÓN

Ante el riesgo de considerar el cuidado de nuestra Tierra como una mera moda del siglo XXI, como una simple estrategia de marketing,como un asunto de hashtags y trending topics, necesitamos asumir un compromiso firme y convencido por una reforma ecológica profunda y sostenible. En el esfuerzo por abandonar el single-use mindset que domina nuestra civilización del descarte, la aprobación de la normativa que regula el uso del plástico y adopción de buenas prácticas eco-amigables son pasos de vital importancia. Del mismo modo, el diseño de propuestas innovadoras disruptivas, unida a los esfuerzos globales por implementar el Compromiso Global por la Nueva Economía de los Plásticos, constituyen el camino correcto para co-crear juntos una cultura eco-consciente.

Renzo Chavez
16 noviembre, 2018

DEJÉMONOS DE PAÑOS FRÍOS

A pesar de su creciente presencia numérica en el mercado laboral, los millennials siguen siendo los grandes incomprendidos en el entorno de trabajo. Se dice de ellos que son engreídos, que esperan gratificaciones y ascensos solo por presentarse, que no trabajan duro, que son incapaces para terminar cuanto empiezan, que son incluso informales e irrespetuosos en el trato. No cabe duda que el sinnúmero de quejas manifiesta el verdadero y persistente dolor de cabeza que estas generaciones menores representan para un importante sector del empresariado (por lo general, directivos de la Generación X y Baby Boomers).

Es increíble cómo, quince años después de su inserción en el sector organizacional, la presencia de millennials en la oficina continúa siendo un verdadero desafío para la convivencia entre colegas. Hacer caso omiso a esta realidad (poniendo paños fríos, pero sin limar las asperezas) es un sinsentido, mucho más si consideramos que los centennials –la siguiente generación– están por culminar sus estudios y pronto ingresarán a planilla. Si no entendemos a sus predecesores, ¿cómo podremos lidiar con una generación que ignora qué es vivir sin Internet?

Por supuesto, muchos de los mitos mencionados –tal y como nos lo dice la lógica, e innumerables publicaciones no se han cansado de constatar– no son del todo ciertos. Los millennials, al igual que cualquier generación, simplemente son distintos: aprenden distinto, piensan distinto, trabajan distinto y tienen distintas motivaciones. Aceptar este presupuesto es el primer paso para comprenderlos. Y no comprenderlos, lamentablemente, es una bomba de tiempo que pone en riesgo –quizás a mediano y largo plazo– la sostenibilidad de las empresas.

 

LA OTRA CARA DE LA MONEDA

Mucho se dice de los Millennials. Que son ineficientes, que son improductivos, que son, por naturaleza, saltamontes de trabajos –en referencia a las altas tasas de rotación laboral–. ¿Nos hemos preocupado, sin embargo, en preguntarles a ellos mismos quiénes son y cómo se ven? ¿Están de acuerdo con lo que se dice de su generación? ¿Cuáles son sus valores, sus principales motivaciones, los criterios bajo los cuáles actúan?

“Los Millennials crecieron en un ecosistema muy diferente al de sus padres y abuelos. No solo rodeados sino también ayudados por tecnologías, avances y ventajas que la modernidad trajo al entretenimiento, la educación y la comunicación. Comparten muchos rasgos y características que sus colegas mayores no entienden ni aprecian”. Resumimos, a continuación, los principales rasgos de cómo se percibe a sí misma esta generación, según lo expuesto por Lee Caraher en su obra Millennials en la Oficina (2014).

Los Millennials quieren sentirse importantes. Buscan un trabajo significativo, donde puedan marcar la diferencia, alterar el statu quo, hacer del mundo un lugar mejor. Desean participar, ser siempre escuchados y tomados en serio, aunque sus propuestas no lleguen a ser incorporadas. Consideran importante formar parte de un gran equipo de trabajo, donde sintonicen y se sientan a gusto, donde exista un clima laboral sano y amigable.

Los Millennials quieren un diálogo constante. Consideran importante el aprecio y reconocimiento por sus contribuciones. Procuran recibir retroalimentación positiva y críticas constructivas frente a su desempeño. Necesitan conocer con claridad las expectativas de sus supervisores o directivos y se sienten a gusto manteniendo relaciones de transparencia. Desean tener acceso horizontal hacia cualquier miembro de la empresa, incluida la alta gerencia.

Los Millennials quieren oportunidades. Entienden el valor de un mentor fuerte y con experiencia, que les enseñe, eche una mano y ayude a abrir puertas. No aspiran a permanecer de por vida en una compañía: desean hacer carrera, construir una trayectoria, ascender salarialmente e incluso emprender negocios propios. Valoran cambiar de trabajo constantemente y en diferentes rubros, a fin de adquirir capacidades diversas y obtener experiencia laboral holística.

Los Millennials quieren una integración entre vida personal y profesional. Piden un equilibrio vida-trabajo desde el comienzo de sus carreras. Quieren disfrutar trabajando. Esperan contar con libertad y flexibilidad suficientes para disponer de su propio horario y lugar de trabajo, siempre y cuando cumplan un mínimo de estándares y sostengan la productividad. Se sienten dispuestos a renunciar a puestos laborales de mejor paga siempre y cuando ello signifique mayor tiempo para dedicarse a sí (deportes, pasatiempos, artes) o a sus seres queridos (viajar, pasar tiempo en casa), así como para ayudar a los demás (participar de un voluntariado u ONG).

 

SINERGIA ENTRE GENERACIONES

“Si quieres llegar rápido, camina solo; si quieres llegar lejos, ve acompañado”, afirma un célebre proverbio africano. Si queremos construir a largo plazo, si queremos legar un futuro verdaderamente sostenible para nuestros hijos y nietos, tender puentes entre generaciones no es solo una feliz posibilidad: es casi un imperativo.

“Todos podemos trabajar juntos, ¡Lo prometo! Las personas y compañías que descubran esto tendrán una ventaja estratégica sobre los que siguen dormidos en sus laureles… Si podemos unir la brecha entre generaciones en la oficina y traer nuestras fortalezas a la mesa, seremos capaces de crear negocios positivos y listos para afrontar el futuro en el que Boomers ,Generación y Millennials puedan prosperar juntos” (Caraher, 2014).

Crear sinergia entre generaciones tan disímiles no es para nada sencillo. He aquí el rol protagónico que habrá de asumir la generación Millennialen un futuro cercano –más pronto, quizás, de lo que pensamos–. Los Millennials están llamados a ser aquella generación puente, vínculo tan necesario entre la era pre-Internet y los nativos digitales. ¿Serán capaces? ¿Cómo saberlo si no los empoderamos? Las start-ups son, tal vez, uno de los más claros ejemplos del inmenso potencial de una empresa liderada, diseñada y pensada por Millennials. Creo sinceramente –con sustento en la realidad– que nos llevaríamos más de una grata sorpresa si así lo hiciésemos.

Renzo Chavez
17 octubre, 2018

APOSTAR POR EL FUTURO

Educar es apostar por el futuro. Nadie lo duda. Lejanos resultan, sin embargo, aquellos días donde se esperaba de los alumnos que permanecieran quietos y pasivos en sus asientos, transcribiendo en silencio los apuntes escritos con tiza en la pizarra en sus propios cuadernos de triple renglón o –si ya eras mayor– de doble raya.

Enseñar hoy supone –quizás más que nunca– pensar fuera de la caja, romper con los paradigmas tradicionales, crear modelos de educación novedosos, atractivos y eficaces. Las nuevas tecnologías han reconfigurado nuestro modo de ser: pensamos diferente, actuamos diferente y, desde luego, aprendemos diferente. Si esto es visible entre nosotros, adultos, ¡cuánto más entre los más pequeños!

¡Las nuevas generaciones son tan distintas a las de antes! Niños que están aún aprendiendo a caminar o hablar gozan de una dosis diaria de acceso a dispositivos táctiles–como una tablet o un smartphone–. A su tierna edad, no saben leer pero, de algún modo, saben perfectamente cómo poner play a sus series favoritas, cómo saltear publicidad indeseada, cómo sortear las constantes e incómodas notificaciones de Whatsapp mientras usan alguna app de juego.  ¿Quién les enseñó a hacer todo esto? Probablemente nadie. Simplemente siguieron su intuición. Estos niños aprenden haciendo. Y, cuando no saben hacer algo, buscan un tutorial. Todo está en Internet: desde cómo jugar Fortnite hasta cómo tocar guitarra o hablar en ruso.

Todo, absolutamente todo, lo tienen al alcance. Ellos nacieron con Google, Wikipedia, Spotify, Netflix y Youtube: tener información, música y películas gratis es algo absolutamente normal. Para nuestros pequeños, Internet no es un “anexo” del mundo real. El mundo digital es el mundo real. Lo que ocurre en Instagram o Snapchat –ya no tanto en Facebook, que pasó de moda– sí importa, ¡y mucho! Por eso no podemos perdernos las stories que desaparecerán en 24 horas. Esta es la generación de los gamers, de los challenges y del live streaming.El reino de lo instantáneo, del ahora, del entretenimiento permanente.

De grandes, nuestros pequeños no quieren ser astronautas (a diferencia de sus abuelos): aspiran a ser influencers. De hecho, algunos ni siquiera esperan a ser “grandes” para cumplir sus sueños: con o sin ayuda de sus padres, crean sus propios canales de Youtube, suben contenido original –¡editado por ellos mismos!– y obtienen miles e incluso millones de seguidores, alcanzando fama de la noche a la mañana. Las grandes marcas tocan sus puertas, regalándoles decenas de productos promocionales, a cambio de marketing. Esta generación es el presente y el futuro de nuestra civilización.

APRENDIZAJE ZETA

La Generación Z (nacida entre 2001-2010, sucesora de los Millennials y antecesora de la Generación Alpha) ha egresado oficialmente del colegio. Su arribo a la vida universitaria promete cambios revolucionarios en los estudios superiores. En un abrir y cerrar de ojos, esta generación llegará a nuestras oficinas, desafiando una vez más nuestros paradigmas y enriqueciéndonos con sus caracteres y distintivos propios.

Sieva Kozinsky, columnista de la revista Forbes y CEO de StudySoup –plataforma estadounidense de aprendizaje social–, escribe: “Más allá de una mayor dependencia en la tecnología, la Generación Z siente inclinación por entornos de aprendizaje social y colaborativo, donde puedan poner manos a la obra y participar directamente en el proceso del aprendizaje… De hecho, los estudiantes de la Generación Z tienden a prosperar cuando se les da la oportunidad de tener una experiencia educativa totalmente inmersiva e incluso disfrutan de los desafíos de ser parte de ella”.

El acceso ilimitado a la información ha modelado una generación altamente informada, consciente del mundo que la rodea y reflexiva acerca del lugar que cada cual deberá ocupar en dicho mundo. De ordinario, los miembros de la Generación Z procuran diseñar cuidadosamente los peldaños a recorrer en el propio camino profesional: de ahí la importancia nuclear de sus estudios superiores. Impulsados por su carrera, se muestran reacios a simplemente atravesar la universidad a modo de estudiantes pasivos: no desean “conferencistas” como profesores ni tampoco tener que rendir exámenes-memoria, sino esperan un aprendizaje real, activo y comprometido, que los prepare y capacite para el futuro.

En cuanto generación digital –continúa Kozinsky–, “la Generación Z espera que las herramientas de aprendizaje digital estén profundamente integradas en su educación… Además, esperan que estas herramientas de aprendizaje estén disponibles a pedido y con pocas barreras de acceso. Para ellos, el aprendizaje no se limita solo al aula: es algo que puede ocurrir en cualquier momento y lugar”.

Queda claro que la generación Z está liderando el cambio en cómo se llevará a cabo el aprendizaje. Son una fuerza impulsora en la innovación de nuevas herramientas de aprendizaje, estilos de enseñanza y acceso ilimitado a los recursos. Ellos nos están demostrando que los centros educativos habrán de encaminarse hacia un entorno más centrado en el alumno, donde los estudiantes asumirán un rol protagónico y se convertirán en los directores de su propio porvenir. Esta revolución, ciertamente, requiere de herramientas para ser llevada a cabo. Precisa que diseñemos modelos educativos acordes a las complejidades de un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo, signado por las tecnologías digitales y en constante disrupción.

EL BOOM DEL E-LEARNING

A partir de la revolución digital y el creciente auge de las tecnologías educativas, los maestros han empezado a implementar drásticos cambios en sus modos de instruir y evaluar, e incluso en la misma disposición del espacio físico en las aulas. Todo esto en un plazo sorprendentemente breve. Una de las más importantes propuestas es la conocida bajo el nombre de e-learning, sumamente popular en el ámbito empresarial dadas sus virtudes para mantener permanentemente capacitado al personal, ofreciendo programas interactivos, personalizados y eficaces para el aprendizaje, además de rentables, accesibles y sumamente flexibles.

Los primeros programas de E-Learning fueron diseñados con motivo de distribuir información a los estudiantes. Definitivamente, el auge de Internet destronó rápidamente al correo en cuanto medio de difusión predilecto, permitiendo ofrecer un mayor rango de experiencias educacionales, un intercambio más fluido entre profesor y alumno y un abanico de herramientas de mayor interactividad. Profesionales de diferentes industrias reconocen el valor agregadoque ofrece esta herramienta digital, traducido en aumento de productividad, alza de satisfacción laboral, adquisición de ventajas competitivas y adopción de políticas eco-sostenibles (adiós a montones de separatas, por ejemplo).

Marc J. Rosenberg, autor de E-Learning: Estrategias para impartir conocimiento en la era digital (2000), fue uno de los pioneros en diseñar esta nueva propuesta de enseñanza. Desde entonces, se estima que el mercado de las herramientas de instrucción online ha crecido en un 900%. Por supuesto, el E-Learning ha ido evolucionando a lo largo de los años. La constante incorporación de las nuevas tendencias del mundo digital ha contribuido en el perfeccionamiento del aprendizaje, permitiendo que este sea inmersivo, colaborativo y personalizado. Los niños de hoy, por citar un caso, invierten menos tiempo para acceder a un mayor número de contenidos. Su aumento de motivación para aprender se expresa en una mayor retención y asimilación del conocimiento, logrando así una educación eficaz. Del mismo modo, la introducción de smartboards, smartdesks, tablets y iPads, junto con la incorporación de los recientes avances en Inteligencia Artificial y Realidad Virtual, han contribuido a la renovación total de los espacios de aprendizaje tradicionales, permitiendo crear un nuevo concepto de aula.

Las nuevas tecnologías ofrecen posibilidades antes impensables, generando renovados modelos de aprendizaje que requieren de una actualización constante. A medida que las instituciones educativas adoptan estas tendencias de transformación digital, crece la conciencia de que necesitamos no solo replantear las herramientas sino los mismos paradigmas actuales, procurando avanzar hacia nuevos enfoques de instrucción digital.

EDUCAR ES ENCENDER UN FUEGO

El éxito del E-Learning denota el esfuerzo de la humanidad por adaptar la enseñanza a las nuevas generaciones. En una época en la que Google, Wikipedia y los tutoriales de YouTube parecen ser suficientes para capacitarnos para la vida, surge, sin embargo, una importante pregunta. ¿Qué significa educar? ¿Consiste, acaso, en la mera adición de una habilidad por aquí y otra herramienta aplicativa por allá, del modo más eficaz posible? ¿Cómo reformular la misma educación desde su raíz, de modo que esta ofrezca aquello que los avances tecnológicos no pueden ni nunca podrán proporcionar al ser humano?

Otto Scharmer, Senior Lecturer del MIT, co-fundador del Presencing Institute y célebre autor de Theory U –obra donde propone un modelo de transformación social basado en la co-creación del futuro emergente–, escribió algunas líneas esclarecedoras en el Huffington Post acerca de cómo reinventar la educación en el siglo XXI:

“Para transformar la educación superior en su estado evolutivo más avanzado se requiere nada menos que una inversión total de su estructura de disciplina tradicional hacia nuevas formas de innovación y aprendizaje. El propósito de la enseñanza no es llenar recipientes. El propósito de la educación del siglo XXI es ayudarnos a desarrollar lo que más importa: la alfabetización vertical –la capacidad para percibir y realizar nuestra posibilidad futura superior frente a la disrupción”.

Para Scharmer, no basta con diseñar nuevas herramientas de aprendizaje: la falta de alfabetización verticales el problema central en la enseñanza hoy. No basta con reaccionar ante las tendencias disruptivas: se trata de generaractivamente un nuevo modelo educacional.“La nueva educación –sostiene el autor– nace cada vez que giramos el haz de la atención colectiva de vuelta hacia nosotros mismos, siempre que cambiamos nuestra atención de ego a eco[del yo al nosotros]”.

Este es el diferencial de la verdadera educación frente a las meras capacitaciones: se trata de formar cinturones negros para escuchar, dialogar, pensar y coordinar acciones –en pocas palabras, aprendices con apertura de mente, corazón y voluntad–. Creemos que una educación auténtica es un arte que integra conjuntamente la adquisición de competencias, la formación en virtudes y la internalización de valores, en un proceso inmersivo, colaborativo y personalizado.

“Educar –decía Plutarco– es encender un fuego”. De ahí la importancia de co-crear ecologías vivas que enciendan y mantengan al rojo vivo el fuego del espíritu creativo humano. Una adecuada integración de las bondades de las tecnologías digitales nos abre posibilidades para acceder a nuestro potencial más elevado, generando ambientes de aprendizaje genuino donde crezcamos como personas y creemos valor para otros. Crear una verdadera cultura de aprendizaje es revolucionar la educación.

Renzo Chavez
24 septiembre, 2018

INTERCONECTADOS

Nos comunicamos con colegas, familiares o amigos; hacemos compras y pagamos deudas; buscamos información y accedemos a noticias; trabajamos, investigamos, aprendemos y hasta recibimos o impartimos cursos; jugamos, escuchamos música, descansamos. Internet ha cambiado nuestras vidas: prácticamente, casi toda actividad de nuestro día a día la realizamos por esta vía.

Lo digital es parte esencial de nuestra vida. ¿Lo sabías? Imagino que sí. Pero, seamos sinceros: ¿en verdad tienes idea de cuán indispensables son hoy las redes sociales, los smartphones, las apps y, al fin de cuentas, el internet para nuestro día a día?

Si te dijera que alrededor de 4 billones de personas -¡más de la mitad de la población mundial!– usa Internet, ¿me creerías? ¿Te sorprendería si te dijera que existen cerca de 3 billones de usuarios activos en redes sociales (llámese en Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, Snapchat, YouTube, o quizás en alguna otra de la que jamás has oído palabra, tal como Vkontakte, Sina Weibo o QZone)? ¿Y si te contara que más de 5 billones de personas cuentan con un teléfono móvil, y que la mitad de estos usan smartphones? ¿Sabías, acaso, que hoy, 2018, una persona promedio pasa un aproximado de 6 horas navegando en internet al día?

Año tras año, estas cifras crecen a ritmo exponencial. Solo por citar un ejemplo, desde enero de 2017, más de 248 millones de personas han empezado a usar internet (+8%); más de 362 millones se han integrado al mundo de las redes sociales (+13%); más de 218 millones disponen por primera vez de un teléfono móvil (+4%); más de 360 millones acceden ahora a su red social preferida a través de su teléfono (+14%).

Quizás todas estas cifras te resulten nuevas. Sin lugar a dudas, cuando leí por primera vez el 2018 Global Digital Report –elaborado conjuntamente por We Are Social y Hootsuite–, yo también me quede boquiabierto. Vivimos el auge de la conectividad. Es más, podríamos decir –sin miedo a exagerar– que vivimos hiper-conectados.

EL PROFETA DE LO DIGITAL

Aunque suene sorprendente, existió un personaje que, adelantándose a su época, vaticinó mucho de lo que hoy vivimos. Se trata de Marshall McLuhan (1911-1980), reconocido intelectual canadiense y visionario de la sociedad de la información. McLuhan se empeñó en predicar el gigantesco crecimiento que habrían de experimentar los novedosos medios de difusión masiva –“gigantes dormidos”, como gustaba llamarlos–, así como el impacto irreversible que estos habrían de generar sobre el desarrollo de la sociedad.
Marshall McLuhan vislumbró una sociedad donde las tecnologías facilitarían la creación, distribución y manipulación de la data; donde estas jugarían un papel esencial en las actividades sociales, culturales y económicas. En su época, postuló la locura de una sociedad donde llegaría a desaparecer la prensa escrita. En pleno siglo XX, este intelectual pronosticó avances tecnológicos que en su momento sonaban a utopía: “una computadora, como instrumento de investigación y comunicación, será capaz de aumentar la recuperación de información, hacer obsoleta la organización masiva de las bibliotecas, recuperar la función enciclopédica del individuo y transformarla en una línea privada de comercializables rápidamente personalizados”. Cualquier parecido con Google o Wikipedia son pura coincidencia.

Según su teoría, la historia humana habría de dividirse en cuatro épocas: la era acústica, la era literaria, la era de la impresión y la era electrónica. En 1962, justo cuando aparecía la televisión como el avance del siglo, publicó The Gutenberg Galaxy (La Galaxia Gutenberg), señalando el inicio de la cuarta era (la electrónica, ¡nuestra era!), época en la que todos tendrían acceso a la misma información a través de la tecnología, formando una verdadera aldea global donde todos los habitantes del planeta empezarían a conocerse entre sí y a comunicarse de manera instantánea y directa. La llegada de Internet hizo de esta aldea global una realidad.

DE LA ALDEA GLOBAL AL ARCHIPIÉLAGO DIGITAL

Howard Gardner y Katie Davis, en su obra La Generación APP, sostienen el indudable valor de la conectividad digital. Esta “facilita que amigos y familiares mantengan el contacto a pesar de la distancia geográfica, permite que jóvenes con intereses similares se encuentren y se relacionen, y consigue que a algunos jóvenes les resulte más fácil comunicar lo que sienten. Sin embargo –continúan– es muy posible que la comunicación mediada por la tecnología tenga un lado oscuro”.

¿A qué se refieren con lado oscuro? Pensemos desde la experiencia. ¿Nunca te ha pasado que, estando en una mesa con muchos familiares, colegas o incluso amigos que no ves desde hace mucho, en lugar de dialogar entre sí, cada cual anda inmerso en su propio smartphone, sea revisando las últimas noticias, los interminables posts en el wall de Facebook, las mejores Insta-Stories –¡antes de que desaparezcan!–, los virales challenges en Youtube, o hasta riendo en voz alta con los infaltables memes? Un clásico, ¿no es así? Y esto, que nos parece tan común ahora, revela una increíble paradoja propia de la era digital: vivimos cada vez más conectados, pero las conexiones son cada vez menos reales.

Y es que, a decir de Howard Gardner, “aunque las aplicaciones nos permiten llevar a cabo multitud de operaciones, es muy posible que no sean adecuadas como soporte de la conexión profunda que sustenta y alimenta las relaciones personales”. O, en pocas palabras, en tiempos de la aldea global, existe la posibilidad real de vivir como islas, o, al menos, cual archipiélagos… ¡Tan cerca y tan lejos!

Quizás te preguntes: ¿cómo es posible que la tecnología diseñada para conectar a las personas nos haga sentir menos conectados? Tal como profundizaremos a continuación, que los medios digitales promuevan el aislamiento o la conexión de los jóvenes dependerá de su propia orientación hacia estos medios. El quid del asunto está en reconocer si somos app-dependientes o app-competentes. Es decir, ¿utilizamos las aplicaciones para intensificar las relaciones cara a cara o para sustituirlas?

¿APP-DEPENDIENTES O APP-COMPETENTES?

“¿De qué manera ha afectado la conectividad sin precedentes que ofrecen las nuevas tecnologías de la comunicación a nuestros vínculos profundos y a largo plazo con otras personas?” –cuestionan Gardner y Davis–. Fruto de sus pesquisas, los autores nos ofrecen una serie de consideraciones. Resumimos algunas de ellas a continuación:

  • Internet permite trascender las barreras geográficas y temporales, pero, además, ha alterado las reglas del lenguaje: qué se puede decir, cómo, cuándo y a quién.
  • El teléfono móvil intensifica la sensación de estar conectado socialmente, por lo que la necesidad de buscar relaciones sociales en otros lugares, más allá de nuestro círculo, se reduce. Los algoritmos de las redes, queriendo mostrarnos lo que supuestamente queremos ver, nos muestran únicamente ideas y personas parecidas a nosotros.
  •  Las interacciones sociales son más públicas que antes (pensemos en el muro de Facebook), pero existe el riesgo de que sean menos íntimas. El medio preferido para conversaciones más profundas es la mensajería instantánea (antes, incluso, que un diálogo cara a cara). Sin embargo, la comunicación a través de la pantalla elimina la necesidad de asumir riesgos emocionales en nuestras relaciones: es más fácil pensar en lo que queremos decir, decirlo desde la distancia y evitar así el malestar de las reacciones sin filtro y a veces inesperadas de los demás. La poca vulnerabilidad impide conectar con los demás honesta y significativamente: sin exponernos, difícilmente podremos ponernos en lugar del otro (menor empatía).
  • La mentalidad de las aplicaciones sustenta la creencia de que las personas, al igual que la información, los productos y los servicios, están siempre disponibles. Existe el riesgo de ver a los demás como meros objetos a los que podemos acceder y, además, solo en las facetas que nos resultan útiles, nos consuelan o nos entretienen.
  •  Somos conscientes del potencial de interrupción que tienen las nuevas tecnologías de comunicación, pudiendo llegar a ser muy invasivas. Esto es especialmente visible en las llamadas ‘familias post-familiares’, cuyos miembros pasan más tiempo interactuando con sus aparatos electrónicos que entre ellos mismos.
  • Las redes sociales aumentan la experiencia de aislamiento. Nos sentimos solos cuando no tenemos acceso a nuestros dispositivos móviles por un tiempo. Además, solemos pasar horas siguiendo los logros de ‘amigos’ (¿o meros conocidos?), quienes parecen llevar una vida más interesante, satisfactoria y entretenida que la propia, y con quienes implícitamente nos comparamos y competimos.

Lejos de desacreditar a las nuevas tecnologías, Gardner insiste en que, pese a los posibles riesgos, “la actividad en medios digitales puede beneficiar sobremanera las relaciones interpersonales. […] Los jóvenes no se valen de las comunicaciones en línea para sustituir la comunicación cara a cara, sino más bien para ampliarla. […] Las comunicaciones en línea pueden reforzar la sensación de pertenencia a un grupo y facilitar la apertura emocional. Los medios digitales pueden ser especialmente beneficiosos para los jóvenes que se enfrentan al ostracismo en la vida real, porque pueden ayudarlos a encontrar o a forjar la sensación de pertenencia a una comunidad en línea acogedora”.

En última instancia, el quid del asunto consiste en el modo como empleemos las nuevas tecnologías. Estas –a decir de los autores– son atajos para que la interacción con los demás sea mucho más rápida y fácil y mucho menos arriesgada. Si se usan con moderación y con el objetivo de intensificar el contacto cara a cara en lugar de sustituirlo, las aplicaciones nos capacitan para establecer relaciones significativas y, en el mejor de los casos, nos ayudan a reforzar y profundizar nuestros vínculos personales.

¿Qué concluimos de todo lo expuesto? Que, sin lugar a dudas, vivimos en un mundo digital. Que, definitivamente, somos aquella aldea global que Marshall McLuhan profetizó. Más aún. Que a veces vivimos cual archipiélago… ¡tan híper-conectados, pero tan solos! ¿Tienen que ser así las cosas? Claro que no. Hoy estamos ante una disyuntiva: ¿ser o no ser app-competentes? Esa es la cuestión. He ahí el dilema.

 

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Renzo Chavez
21 agosto, 2018

DESCONTENTO

Según datos de Migraciones, un promedio de 8 mil ciudadanos venezolanos accede a Perú cada mes en busca de mejores condiciones de vida. Una amplia mayoría de ellos obtiene el Permiso Temporal de Permanencia, requerido para trabajar en empleos formales. Las medidas de acogida del Gobierno, sin embargo, no han sido del todo bienvenidas, creándose una creciente polémica en el sentir popular. Últimamente, es moneda corriente oír comentarios que responsabilizan a la cuantiosa población extranjera de las dificultades que padecemos muchos ciudadanos locales por encontrar trabajo. Se afirma que la economía nacional no está preparada para ‘absorber’ la alta tasa extranjera; incluso se alega que no se debe seguir incentivando la migración a Perú, puesto que aumentaría la informalidad, se promovería la explotación y se estaría privando al peruano de acceso a puestos de trabajo e incluso a servicios sociales de salud y educación que actualmente le son insuficientes.

 

DESVELANDO MITOS

¿Se han agotado los puestos de trabajo? Creer que existe un número fijo de cupos de empleo en el Perú –falacia del ‘trabajo finito’– es ignorar el dinamismo propio del mundo laboral. En mercados de trabajo que están en pleno empleo –señalan peritos del Grupo de Análisis para el Desarrollo (GRADE)– la productividad aumenta cuando el número de operarios crece. Queda claro que, si hemos de hablar de los venezolanos en el Perú, en lugar de sustraer puestos de empleo, al encontrar espacios para insertarse en el mundo laboral dinamizan la economía, aportan nuevas ideas y habilidades, crean nuevos mercados, contribuyen desde su profesionalidad, nos enriquecen con su identidad y valores. Definitivamente, la falta de empleo no puede explicarse por la presencia de competidores extranjeros: al contrario, el país resulta beneficiado con ellos, en la medida en que estos sean competentes y laboren con la formalidad del caso.

 

ALARMAS ENCENDIDAS

¿Cómo explicar el desempleo? ¿A qué se debe y cómo podemos remediarlo? ¿Cómo reaccionar ante este fenómeno social que a todos nos aqueja? Hablar de desempleo es situarnos ante un problema profundo, estructural y globalmente extendido. A nivel global, actualmente 202.5 millones de personas en edad de trabajar (3% del total de los 7.35 billones de habitantes) no cuentan con un empleo, lo cual representa al 5.75% de la población laboralmente activa. Este problema generalizado afecta tanto a países desarrollados como a los emergentes y en vías de desarrollo, en mayor o menor proporción. Según el Informe Anual de la OIT (2018), el desempleo ha aumentado en África del Norte, los Estados Árabes, el Caribe y Latinoamérica, disminuyendo en Europa, América del Norte y el África Subsahariana. Entre aquellos afortunados que sí cuentan con un empleo, 1400 millones (4 de cada 10) trabajan sin garantías ni beneficios sociales (‘trabajadores vulnerables’) o bajo informalidad. En países emergentes y en vías de desarrollo, muchos de ellos, a pesar de laborar, viven en pobreza extrema, ganando menos de 3.10 dólares al día.

Esta es una realidad que, como país, no nos es ajena. De acuerdo al último informe del INEI, la tasa de desempleo ascendió a 8,1% en Lima –la tasa más alta desde el primer trimestre del año 2012–. En comparación con el último trimestre de 2017, 19.800 personas perdieron su trabajo, sumando un total de 420.900 personas desempleadas en la capital peruana (219.600 mujeres y 201.300 varones). Por otro lado, el INEI informó que en toda Lima Metropolitana hubo 4.800.300 personas con empleo entre enero y marzo de este año. Al lado de Buenos Aires, Bogotá y Santiago, sin embargo, la capital peruana tiene aún una tasa de desempleo más baja.

Estas estadísticas se tornan realmente preocupantes cuando examinamos la situación de nuestros jóvenes, tantas veces denominados como el futuro de nuestro país. Al respecto, hace dos años el Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la Cámara de Comercio de Lima publicó un informe alarmante, que recogía estadísticas del Banco Mundial, la OIT y el INEI, y estaba titulado: “En Perú más de 1 millón 30 mil de jóvenes [entre 15 y 24 años] ni estudian ni trabajan”. Tal cantidad representaría alrededor del 20% de la población nacional en dicho rango de edad.

Esto es parte –insistimos– de un fenómeno global. Actualmente (2018), existen 71.1 millones de jóvenes desempleados a nivel mundial, lo cual representa un 13% de la población económicamente activa entre 15-24 años. Del total de jóvenes sin empleo, aproximadamente 6 de cada 10 son mujeres –aunque la tendencia se ha reducido a través de los años, pasando de 61.5% a 57.6% entre el 2009 y el 2015, y creciendo las oportunidades para que las jóvenes accedan a educación y puestos de trabajo–. Respecto de los adultos, los jóvenes menores de 25 años cuentan con tres veces menos probabilidades de obtener un trabajo.

 

¿EL BAILE DE LOS QUE SOBRAN?

¿Cifras para deprimirse? Creemos que no. Cifras, sí, para asumir un desafío ante el cual no podemos vendarnos los ojos. Desafío difícil, sí, pero no imposible. ¿Qué podemos hacer al respecto? ¿Bastará quejarnos, llegando incluso a culpar a una nación vecina como Venezuela, la cual en su momento recibió a muchos desempleados peruanos y que, por lo demás, ya viene sufriendo en demasía como para ser víctima de nuestros malos tratos?

Allá por los lejanos años ’80, Los Prisioneros lanzaban al mercado uno de sus más célebres álbumes discográficos: “Pateando piedras”. Eran tiempos de recesión, de amargura y de censura, en un contexto asolado por una dictadura que parecía de nunca acabar. La fuerte crítica social caló hondo en los corazones de la generación de entonces. “¿Por qué no se van, no se van del país?” –se entonaba, en son de protesta–. En otra de sus canciones, “El baile de los que sobran”, se relataba la realidad de todos aquellos jóvenes de corta edad que, egresados de sus respectivos colegios, descubrían que sus posibilidades laborales eran completamente limitadas. O, en palabras del conjunto de rock peruano Río: “Estar en la universidad es una cosa de locos… No logras encontrar trabajo: sirve muy poco ser profesional”.

¿Qué sentido tiene protestar, quejarnos, si no aportamos solución alguna? ¿Debemos contentarnos con esta realidad, aceptándola sin más, cual si no pudiéramos hacer nada al respecto? Ciertamente, “tocar la guitarra todo el día” no basta: queremos soluciones, no problemas. Los jóvenes de estas canciones supieron salir adelante, aun cuando les costó sangre, sudor y lágrimas.

 

EL DESAFÍO DEL EMPLEO JOVEN

“En la primera mitad del año 2011 –escriben Chacaltana y Ruiz en su obra El empleo juvenil en el Perú: diagnóstico y políticas– existían 8,2 millones de jóvenes entre 15 y 29 años, que representaban casi un tercio de la población peruana. Este grupo de jóvenes nació entre las décadas de 1980 y 1990, periodo de crisis social y económica en el país. Sin embargo, su ingreso al mercado laboral se ha producido en la primera década de este siglo, en la que el país ha crecido en promedio a 6% anual, tasa mayor a la del crecimiento poblacional. Este crecimiento indudablemente ha generado empleos, a los cuales han accedido aquellos con las calificaciones y competencias que demandan los sectores económicos en crecimiento”.

Estos mismos autores sostienen, sin embargo, que todavía no se han generado suficientes oportunidades de empleo: el desempleo, la inactividad y la falta de calidad laboral persisten como problemas graves para la juventud que busca trabajo. ¿A qué se debe ello? Hugo Ñopo, del GRADE, insiste en que “la primera debilidad de empleabilidad de los jóvenes no es tanto porque tengan otros ‘competidores’ que les quitan los empleos, sino porque sus habilidades son lamentablemente pobres”. La mayor cantidad de jóvenes que, en cambio, sí logran acceder a un empleo lo logran o porque están altamente calificados (a mayor cantidad de estudios, mayor certeza de empleabilidad) o porque, paradójicamente, están muy poco calificados. Desde luego, de conseguir empleo, contarán con sueldos bajos y carecerán de continuidad y prestaciones sociales.

Que un joven egresado de una carrera académica –sea de Instituto o Universidad– pueda tardar meses e incluso un año entero en encontrar un empleo estable, con perspectiva de crecimiento, con beneficios de ley y en condiciones dignas es, paradójicamente, nuestro pan de cada día. Ante esta realidad, los jóvenes han buscado adaptarse, empezando normalmente con empleos temporales (tienden a la rotación alta a diferencia de los adultos, quienes prolongan cada vez más su edad de jubilación), sin certeza ni garantías de un puesto seguro –los así llamados empleos vulnerables–, y prefieren inclinarse por el sector de servicios (abandonando los sectores agrícola e industrial), donde encuentran una cierta ventaja frente a los adultos gracias a su facilidad para la tecnología. Sí hay oportunidades, aunque sean limitadas: el desafío es encontrarlas y aprovecharlas, desde la realidad de cada uno y con el apoyo de todos.

 

EN BUSCA DE OPORTUNIDADES

“A pesar del crecimiento económico –señala el mencionado informe del IEDEP– alcanzado en la región de 3.7% en los últimos 10 años, aún persisten desafíos por resolver en el ámbito social que han imposibilitado que esta población logre encontrar oportunidades de estudio o posibilidades de insertarse en el mercado laboral”. Ciertamente, tanto una reforma educativa como políticas de Estado que promuevan y garanticen los derechos del trabajador son necesarias. Existe una inmensa multiplicidad de propuestas para fortalecer la inserción de los desempleados en el mercado laboral, sea mediante programas de capacitación como de formación académica o técnica, sea creando oficinas de empleo que informen a los jóvenes de las oportunidades laborales, las demandas de parte de las empresas y los requerimientos que se necesitan, para que se incentiven a capacitarse para conseguir un puesto de trabajo en el sector formal. Las carreras cortas, los cursos virtuales y los trabajos a corto plazo ofrecen también vías alternas interesantes. En un país donde abunda el capital humano, es necesario brindar oportunidades: las incubadoras de proyectos de innovación o start-ups pueden impulsar la creatividad, el apoyo mutuo y la financiación.

 

SORTEANDO EL BACHE

Hasta el año 2016, nuestro país venía realizando loables avances en su lucha por reducir las tasas de desempleo: logramos contraerlas durante 14 trimestres consecutivos, principalmente gracias a un aumento en la inversión privada. Tenemos la capacidad de hacerlo de nuevo.

“Esperemos que este bache esté por culminar. En el lado externo las condiciones son favorables, en el lado interno hay distensión política y se nos viene aceleración del gasto público. Esperemos que ello empiece a reflejarse en mejores cifras del mercado laboral”, refiere Hugo Perea, jefe del BBVA Research Perú. “No va a ser de inmediato. Primero tiene que venir una recuperación de la inversión privada, luego ello se reflejará en más empleo. Impactos más sensibles recién los veríamos en el 2019… No creo que el mayor desempleo esté relacionado a la migración. Son una parte muy pequeña de la fuerza laborar en el Perú”, apuntó.

Perú necesita de la entrega de todos para salir adelante: problemas de gran escala como las altas tasas de desempleo y la consecuente escasez de oportunidades laborales, expandidas a nivel global, necesitan de tiempo y de un gran esfuerzo colectivo. No perdamos la esperanza. Ser más productivo significa hacer más con lo mismo. Unamos fuerzas. Integremos a todos. Perú nos necesita a todos juntos, locales y extranjeros.