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CUANDO EL DINERO NO BASTA

¿Para qué trabajas? ¿Nunca te has hecho la pregunta? Quizás ya es hora. Y no me refiero aquí al eterno debate de si vivimos para trabajar, o si trabajamos para vivir. Me refiero, con todas sus letras, a la pregunta por el sentido de tus días en la oficina. A aquello que te mueve, día a día, a apagar el despertador, decir “no” al “un minutito más” y ponerte de pie para alistarte y emprender de nuevo tus labores. Te pregunto por aquella motivación de rostro concreto que viene a tu memoria cuando, agotado y desganado, escoges decir “sí” para entregarte nuevamente a sortear los desafíos de la vida. Te pregunto, una vez más, ¿para qué trabajas?

Si tu respuesta es: “trabajo por dinero”, sinceramente no te creo. Pocos, muy pocos, a decir verdad, trabajan por amor al dinero. Algunos, quizás, trabajamos para pagar aquel préstamo hipotecario que hemos asumido; otros, probablemente, lo hacemos para disfrutar (¡siquiera la primera quincena!) de todos aquellos gustitos que queramos darnos; y motivos y maneras de gastar nuestro dinero abundan e, incluso, sobran. Pero que nadie me diga que trabaja por el dinero en sí, sino para gozar de aquello que, con aquel dinero, compras.

Sin embargo, ¿en serio trabajamos solo para conseguir dinero y, con ese dinero, obtener nuevas cosas y experiencias? ¿Eso lo explica todo? ¿No es el trabajo en sí un elemento importante de nuestras vidas? ¿Qué hay de aquellos que, pudiendo ganar más en un mejor empleo (en términos lucrativos), deciden permanecer en la misma empresa, no uno o dos, sino hasta diez, veinte, treinta años? ¿Por qué hay personas (¡porque las hay!) que proceden así? O, digamos, ¿qué hay de aquellas cosas que el dinero no puede comprar? Porque también las hay. El tiempo, la amistad, la familia, la salud física y psicológica. ¿Qué hay de ellas? ¿Qué importancia tienen en nuestras vidas?

Hay personas que priorizamos muchas otras cosas antes que el dinero. Por ejemplo, al recibir una oferta laboral, lo primero que consideramos es si la paga económica compensará las responsabilidades, preocupaciones y desafíos a abrazar. Al mismo tiempo, nos interesa saber qué funciones desempeñaremos, y cuánta posibilidad tendremos de escalar o crecer en un futuro no tan lejano. Por último, nos interesa saber con quiénes trabajaremos, cómo es la cultura de la “familia corporativa” que integraremos, y qué tanto sus valores nucleares coinciden con los nuestros. Todos y cada uno de estos elementos guardan estrecha relación con aquello que llamamos salario emocional. Trataremos sobre ello más adelante.

LA APUESTA DEL SIGLO

Algo en nuestra escala de valores ha cambiado. Hoy, definitivamente más que antes, nuestra generación es consciente de que, en esta vida, ni el dinero ni el mero bienestar bastan. Sabemos que no podemos escindir felicidad y trabajo, como si se tratasen de realidades ajenas, opuestas, desligadas. O como si el uno, restringiéndose a la vida privada, no tuviese nada que ver con el otro, encapsulado en el horario de 9 a 6. Hoy entendemos que el divorcio entre vida-trabajo no es más que una ficción; que nuestra vida es una y que tenemos, por ende, una sola oportunidad para ser felices. Y esa oportunidad se llama “ahora”.

Hoy defendemos a capa y espada que los trabajadores somos personas (sí, personas como tú y yo), y no meros recursos humanos. Hoy preferimos y exigimos hablar de colaboradores en lugar de fuerza laboral. Hoy los talentos ya no se determinan por nuestro lugar de estudios ni por nuestra personalidad, sino por qué actitud tenemos hacia nuestros colegas día a día, cómo nos relacionamos con ellos, e incluso cuán adaptativos somos al trabajar en equipo, especialmente en entornos altamente complejos, impredecibles y disruptivos.

La apuesta de nuestro siglo es un renovado all-in por la persona. En un mundo competitivo como el nuestro, somos perfectamente conscientes de que, si queremos alcanzar los niveles de productividad trazados, hemos de dedicar largo tiempo para atender, sobre todo, los niveles de satisfacción del talento humano. He ahí la importancia de una gestión estratégica que potencie la inteligencia emocional y desarrolle las habilidades blandas del colaborador, con el propósito de lograr un alto rendimiento en las actividades productivas.

Durante largo tiempo habíamos desterrado del ámbito de las organizaciones la profunda correlación entre aquello que denominamos emociones y aquella fuente infinita de energía que conocemos bajo el nombre de motivación. Esto ya es historia. Ello se debe, en gran parte, al hecho de que tú y yo hemos constatado que, cuando nos sentimos emocionalmente felices, trabajamos mil veces mejor. Y que, cuando tenemos buena disposición para desvivirnos por algo, somos exponencialmente más productivos. Aunque suene sencillo e incluso lógico, el redescubrimiento de este profundo vínculo nos abre un sinfín de horizontes y posibilidades, y replantea nuestra manera de entender el éxito del empresariado moderno.

REMUNERACIÓN CON CORAZÓN

Las empresas son cada día más conscientes de la importancia de incentivar al talento humano, más allá del pago por la prestación de sus servicios. Se trata de mejorar la calidad de vida del colaborador mediante la satisfacción de sus necesidades personales, familiares y profesionales. Las personas somos un todo unitario, de modo que cuanto experimentamos y vivimos en nuestras oficinas incide directamente sobre nuestras vidas en casa, y viceversa. El compromiso de toda organización contemporánea radica en asumir de manera creativa la atención de las necesidades de cada colaborador, a fin de suministrarle los beneficios intangibles que aumenten su motivación y compromiso laboral.

La fórmula del futuro corporativo tiene un nombre, y se llama salario emocional. Bajo este término englobamos, según define el Dr. Steven Poelmans, “el conjunto de beneficios no monetarios que una compañía ofrece a sus trabajadores, y que complementa el salario tradicional con nuevas fórmulas creativas que se adaptan a las necesidades modernas”. El salario emocional representa un incentivo intrínseco e intangible, derivado de una conexión motivacional de los gerentes con el talento humano bajo su responsabilidad. Procura lograr una integración, desarrollo, compromiso y satisfacción laboral con una visión productiva de desarrollo y crecimiento tanto personal como colectivo en la organización.

El salario emocional es una gratificación no económica que motiva a los colaboradores a ser parte activa de las decisiones y desarrollo que tiene la organización, donde se busca, a su vez, satisfacer las necesidades personales y profesionales de cada trabajador. Al mejorar la calidad de vida de los colaboradores, se garantiza una mejor gestión laboral en la cual el trabajador contribuya con ideas propias y originales para el desarrollo laboral, brindándole de esta forma la oportunidad de ascender dentro de la organización.

Existen mil y un maneras de remunerar emocionalmente al colaborador. A continuación, destacamos las principales variantes de salario emocional, según su frecuencia de empleo en el mercado actual:

• Un buen entorno laboral. Asegura el bienestar del colaborador y permite un eficaz trabajo en equipo. Contar con un psicólogo organizacional puede resultar de gran ayuda, sobre todo al lidiar con la gestión de potenciales conflictos entre colegas.
• Desarrollo personal y profesional. Resulta crucial ofrecer constantes oportunidades de capacitación, a fin de actualizar conocimientos empolvados y refrescar técnicas oxidadas. Asimismo, el empoderamiento, la delegación y la promoción transparente y justa de los colaboradores trae consigo resultados positivos.
• Compatibilidad con la vida personal. Una compañía emocionalmente conectada con sus colaboradores considera el valor de dispensas por salud y asuntos personales, trabajo remoto, flexibilidad de horarios y vacaciones, todo ello en la medida de lo posible y adaptada a cada sector del mercado.
• Tener una voz en la compañía. Que cada colaborador se sienta escuchado, valorado y considerado en sus opiniones y propuestas es uno de los más potentes recursos emocionales que disponemos. El fomento de instancias de feedback horizontal son sumamente valoradas, especialmente al tomar decisiones cruciales para la empresa.

A modo de conclusión, destacamos la importancia de adaptar las formas del empresariado contemporáneo a las necesidades siempre nuevas de cada tiempo histórico. El hombre y la mujer de hoy reconocen en el trabajo un espacio de crecimiento, desarrollo y realización; luego, resulta crucial adaptar todos los procesos y políticas organizacionales a fin de favorecer el bienestar y óptimo rendimiento de los colaboradores. No se trata de inventar formas triviales de compensar emocionalmente al trabajador, sino de idear herramientas y políticas que transparenten el sincero compromiso de las compañías con sus miembros. Y que tales, a su vez, constituyan un potente motivador para todos aquellos talentos que, identificados con el propósito y valores institucionales, quieran permanecer en la familia corporativa a fin de contribuir desde ella en la gesta de un mundo mejor.

BOYATZIS, R., mCkEE, A. & JOHNSTON, F. (2008). Líder emocional. Barcelona: Deusto.

¿Cuál es la fórmula secreta de los grandes líderes? ¿Cómo inspiran y motivan a sus colaboradores, al mismo tiempo que los ayudan a alcanzar su máximo potencial humano y profesional? ¿Cómo logran mantener la eficacia a largo plazo, frente a las abrumadoras responsabilidades y retos inevitables del rol?

Los grandes líderes son expertos en movilizar la energía de las personas que los rodean. Al hacerlo, mejoran la calidad de vida de sus colaboradores, sentando así las bases para niveles de productividad y rendimiento sin precedentes. Esta es la premisa fundamental de la obra de Richard Boyatzis, Annie McKee y Frances Johnston: la inteligencia emocional, expresada en la capacidad para crear relaciones resonantes, es la clave fundamental del gran liderazgo.

En continuidad con la propuesta de Daniel Goleman, autor de Liderazgo resonante (2002) y difusor del concepto de Inteligencia Emocional, los autores creen firmemente que la principal tarea del líder es emocional: articular un mensaje que resuene con la realidad afectiva de sus colaboradores, para mover así a las personas en una dirección positiva. Los grandes líderes son, en efecto, personas emocional y socialmente resonantes, que crean ambientes en los que los colaboradores alcanzan su potencial (Liderazgo emocional, 2006).

Cuando hay resonancia, el líder se preocupa por las personas y dedica tiempo a conocerlas; conecta con sus interlocutores desde una posición de horizontalidad y transparencia; expresa sinceramente sus propios valores desde el ejemplo; transforma positivamente los estados de ánimo del equipo, transmitiendo entusiasmo y optimismo; contagia la convicción de que todo es posible; crea un ambiente cálido y familiar; respeta y valora las diferencias, estimulando a cada cual a contribuir desde sus fortalezas y opiniones; ríe al unísono con el equipo, disfrutando el tiempo juntos y celebrando toda clase de acontecimientos; mantiene una cordialidad infinita; aborda los conflictos con flexibilidad, empatía y franqueza.

Conscientes del desafío que todo ello supone, Líder Emocional procura ser una herramienta para el desarrollo personal y profesional tanto de sí mismo como de los colaboradores. Con la ayuda de más de 50 ejercicios y herramientas, diseñados para facilitar el cultivo de la Inteligencia Emocional, los lectores aprenden cómo liberar lo mejor de sí; cómo despertar a la plena conciencia; cómo visualizar el Yo ideal y apreciar mi aquí y ahora; cómo apelar a los corazones de los otros y promover un ‘cambio intencionado’; cómo superar el ‘síndrome del sacrificio’; cómo renovarse mediante la esperanza, la compasión y la gratitud. En pocas palabras: cómo crecer en resonancia, eficacia y liderazgo.

Frente al peligro de tratar a los demás como meros “recursos humanos”, Líder Emocional nos recuerda el alto valor de las personas en el marco de la organización. Al integrar el desarrollo de la Inteligencia Emocional como centro de su propuesta, Boyatzis, McKee y Johnston apuestan por un liderazgo profundamente humano. Si queremos resonar a largo plazo, debemos cuidar, primero, de conectar con nuestro interior; luego, de propiciar una cultura de sinergia, complementariedad y sintonía; y, solo entonces, de desvivirnos por quienes nos apasionan: nuestros stakeholders. Y renovarnos una y otra vez, tantas veces como sea necesario, con experiencias que nos vinculen con nuestro yo interior.

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SCHARMER, O. & KAUFER, K. (2013). Leading from the Emerging Future. From Ego-System to Eco-System Economies. San Francisco, California: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

“Hemos entrado en una Era de Disrupción” –aseveran Scharmer y Kaufer en la introducción de Liderando desde el Futuro Emergente–. Los entornos altamente cambiantes de hoy exigen que nos reinventemos una, y otra, y otra vez. Cuánto más dramáticos son los cambios, menos podemos fiarnos de los patrones del pasado, las fórmulas predeterminadas y las soluciones improvisadas. Debemos repensar nuestros modus operandi si queremos generar un cambio profundo y duradero en las personas, las empresas y las sociedades: una renovación global.

A lo largo de las páginas que aquí reseñamos, nuestros autores ofrecen al lector algo más que una mera metodología práctica para la gestión del cambio. Según declaran: “El éxito de nuestras acciones como protagonistas del cambio no depende de qué hacemos ni de cómo lo hacemos, sino del lugar interior desde el cual operamos”. Bajo esta premisa, Scharmer y Kaufer presentan un marco de trabajo centrado en la persona (algo novedoso e inusitado en obras de esta índole), con el propósito de transformar la realidad desde dentro.

En continuidad con las ideas postuladas en “Teoría U” (best-seller de Scharmer), los autores insisten en la imposibilidad de transformar la dinámica interna de los sistemas sociales si antes no afinamos la conciencia con la que actuamos dentro de aquellos mismos sistemas, tanto individual como colectivamente. Si y solo si conectamos con nuestro yo profundo –es decir, con quienes somos en realidad y con quienes anhelamos ser–, entonces nos hacemos capaces de cambiar el lugar interior desde el cual operamos.

Plenamente conscientes del inmenso desafío que ello supone, Scharmer y Kaufer sugieren un itinerario que nos conduce desde el “yo” hacia el “nosotros”, esto es, desde una conciencia ego-sistémica (que se preocupa unilateralmente por el propio beneficio) hacia una eco-sistémica (que cuida del bienestar de todos, incluido uno mismo). En esta travesía, el punto de quiebre ocurre cuando, presenciando nuestra identidad profunda (aquel carácter que nos hace únicos e irrepetibles, y que es fuente última de nuestros anhelos, valores, motivaciones y decisiones), experimentamos un compromiso insoslayable con el mundo que nos rodea, y nos resolvemos a transformarnos para moldear con autenticidad y eficacia nuestro entorno.

Scharmer y Kaufer no se detienen en la ya descrita transformación del lugar interior desde el cual operamos. Esta apenas constituye el punto de partida de una apasionante aventura, donde construir el futuro no se limita a remendar superficialmente los desgarros del tejido social. Desde la lógica de nuestros autores, cimentar un mañana sostenible significa hacer las veces de partera de un futuro inminente, que sutilmente y a duras penas se asoma, y que precisa de nuestra asistencia para arribar en las mejores condiciones.

La capacidad para abandonar una reactividad pasiva frente a los cambios del presente en miras a adoptar un compromiso proactivo con el futuro que emerge, es, con total certeza, el atributo más importante del liderazgo contemporáneo. Esto –insistimos– solo es posible en la medida que reconectemos con la raíz de la realidad, trasladándonos desde una lógica “ego-sistémica” hacia una “eco-sistémica”. A grandes rasgos, ello abarca tres dimensiones: (1) que cada cual se relacione mejor consigo mismo; (2) que los unos nos relacionemos mejor con los otros; (3) que nos relacionemos mejor con el sistema como un todo.

Hoy en día –apuntan Scharmer y Kaufer–, tres grandes brechas distancian nuestro presente del futuro que adviene. Estas desconexiones residen en la raíz de nuestro entramado social y responden a una serie de estructuras mentales “ego-sistémicas” subyacentes. Ellas, a su vez, son las últimas responsables del abanico de síntomas que aquejan nuestra civilización en sus diversos ámbitos.

En primer lugar, hoy asistimos a una notoria desconexión entre el yo y la naturaleza (brecha ecológica), manifiesta en la voraz depredación de los recursos no renovables del medio ambiente en favor de los intereses de unos pocos. Seguidamente, atestiguamos una grosera escisión entre el yo y los otros (brecha social), expresa en la acumulación (a veces ilícita) de riquezas en las arcas de una élite minoritaria, frente a la pobreza extrema de millones de ciudadanos. Por último, constatamos una sutil pero severa separación entre el yo actual y el Yo potencial (brecha espiritual-cultural), refleja en la creciente proliferación de cuadros de burnout y depresión, así como en las dolorosas y preocupantes tasas de suicidios.

Como podemos cotejar, nuestros autores se apartan de la clásica aproximación de tipo silo (que lidia con cada síntoma de forma aislada), inclinándose, más bien, por una perspectiva sistémica y unitaria del mundo a transformar. Examinando con detenimiento las raíces de las desconexiones actuales, ponen de manifiesto cómo, tanto en la epidermis del iceberg como en sus profundidades, el quid del cambio social reside no en la subsanación temporal de los baches del sistema, sino en la profunda transformación de un ser humano que, absorto en sí, clama por reconectar consigo mismo, con sus pares y con el todo de su entorno.

Otto Scharmer y Katrin Kaufer tienen el genial acierto de vincular antropología y gestión del cambio, dando como resultado una propuesta tanto inédita como aleccionadora. Liderando desde el Futuro Emergente nos enriquece con su incisivo y realista diagnóstico del presente, al mismo tiempo que delinea los criterios según los cuales hemos de construir el futuro que está a puertas de irrumpir. La lectura detenida de sus páginas es un indispensable para todo aquel que quiera ejercer un liderazgo verdaderamente transformador en un mundo que no solo no se detiene, sino que cada día gira y cambia con mayor celeridad.

Tres mil doscientos años atrás –refiere el autor–, Aristóteles declaró con sabiduría una verdad hasta hoy vigente: la felicidad es el fin supremo del ser humano. La salud, la belleza, el dinero y el poder –decía– son solo valiosos en cuanto esperamos de ellos algo más: dicha, contento, gozo. Solo la felicidad, en cambio, es deseada per se:es buscada como un fin en sí mismo y es, en definitiva, el último y más importante motor de nuestras decisiones día a día.

Tal vez, en teoría, todo esto resulte más que evidente, pero en la práctica no lo es. Hoy en día, de hecho, muchas personas sienten que sus vidas son desperdiciadas en un sinnúmero de actividades vanas y carentes de sentido. La ansiedad y el aburrimiento han llegado a ser el pan cotidiano. Quizás hoy gocemos de mejor salud que años atrás; quizás nuestra expectativa de vida sea hoy más alta que nunca; quizás hoy vivamos rodeados de lujos materiales impensados décadas atrás (¡ningún Emperador romano habría podido contar con un smartphone como el que muchos tenemos!): no obstante, a pesar de los múltiples avances científico-tecnológicos, parece ser que aún no hemos logrado descifrar cuál es el caminoperfecto que hemos de recorrer para llegar a ser felices.

Esta situación –sostiene Mihaly– puede y debe ser revertida. Una exposición fundamental de su propuesta se encuentra en el prólogo de su obra, donde expresa que la felicidad no se encuentra en la buena suerte o el azar, ni es algo que se pueda comprar o adquirir con poder: no depende de los acontecimientos externos, sino más bien de cómo interpretamos la realidad frente a nosotros. Según afirma, la felicidad es la condición vital que cada persona debe preparar, cultivar y defender individualmente. El control sobre la propia experiencia interna es lo que más nos acerca a la felicidad ansiada. A partir de este planteamiento, el autor procederá a explicar cómo tiene lugar esta experiencia, esto es, cómo el hombre que busca la felicidad logra alcanzarla en el día a día.

Las investigaciones de “Fluir” se basaron en la experiencia de felicidad reflejada en el disfrute de las actividades de ciertos profesionales: artistas, atletas, músicos, cirujanos, entre otros. Como el violinista al interpretar una pieza, el basquetbolista al tomar el tiro definitivo, el médico al realizar la intervención quirúrgica, la acción aquí realizada tiene una consecuencia valiosa para la persona que la realiza. Personas como estas –considera Mihaly– se involucran de tal manera en la actividad que realizan que pareciera que nada más importase para ellas en este mundo que hacer precisamente aquello que tanto les apasiona.

Cuando una persona se encuentra tan intensamente inmersa en una actividad, ocurre que toda su energía y atención se encuentran perfectamente alineadas y focalizadas en la meta a alcanzar, hasta el punto de sentir que fluye en la devota ejecución de aquella apasionante y plenificante tarea. Lejos de proceder en modo automático, estos seres rebosantes de sentido reconocen en la ejecución de sus quehaceres el cumplimiento activo del propósito que los inspira. Esta condición sería, precisamente, la máxima expresión de estar sintiendo la felicidad.

¿Cómo distinguir a una persona que fluye en sus labores diarias? He aquí algunos de los “síntomas”. Quien fluyese siente conectado con su yo auténtico:percibe el propio “yo natural” irremplazable y aprecia cuán valioso es aquello que puede transmitir y aportar en favor de los demás. Tiene, a su vez, la sensación de estar prosperando y creciendo, desarrollándose integralmente con lo que realiza. Reconoce una mayor facilidad para entender quédebe hacer, así como para idear con creatividad los cómo. Se descubre capaz de responder con resiliencia y flexibilidad ante los desafíos y adversidades del camino. En pocas palabras, vive una curiosa y poco frecuente mixtura de sumo deleite y óptimo rendimiento en la realización de sus faenas.

La dinámica de fluir puede también ser participativa, ocurriendo en el encuentro de personas comprometidas en el desarrollo de metas comunes. Esto es visible, por ejemplo, en equipos de alto rendimiento, llámese ciertos clubes deportivos y elencos artísticos. En ellos, el “todo” es un equilibrio vivo de piezas genialmente articuladas, donde cada cual ocupa sulugar (que pareciera “hecho a su medida”) y, desde allí, colabora en la óptima ejecución de metas imposibles de acometer por cuenta propia.

Un equipo que fluye conoce a profundidad la motivación de sus miembros en el desempeño de las actividades compartidas, y puede así potenciar al máximo el rendimiento individual y colectivo. Del mismo modo, promociona una armónica compenetración de los individuos mediante la gestión de la química de las relaciones interpersonales, la diversidad de fortalezas y talentos, y la renovada motivación hacia el propósito común. El resultado: la orquestación de una verdadera sinfonía, un espectáculo artístico sin par.

En conclusión, en la medida en que exista una profunda consonancia entre mi yo profundo y el rol que asumo en mi vida profesional, esto es, las actividades cotidianas en la que dedico lo mejor de mí, estaré logrando tanto la feliz experiencia de vivir fluyendo como los más altos resultados a título individual como colectivo. Más aún, mayor será la felicidad de mis acciones, en cuanto compartidascon los demás, si estas son dirigidas y ofrecidas a las personas, a fin de trascender la misma “satisfacción del hacer” por una más alta motivación del “dejar huella en alguien”. Esto añadirá un mayor propósito a nuestras vidas y un exponencial valor a nuestras acciones, conduciéndonos, ciertamente, a una felicidad aún más perfecta.

CSIKSZENTMIHALYI, M. (2008). Flow: the psychology of optimal experience. New York, USA: Harper Perennial.

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Para entender la analogía entre ambas, hace falta remontarnos a los orígenes del aikido. Después de un exhaustivo recorrido por las principales koryu budo (artes marciales tradicionales), Morihei Ueshiba –creador del aikido– entendió que el verdadero espíritu de las artes marciales no consiste en combatir o siquiera competir contra los otros, sino en buscar el auto-perfeccionamiento integral –físico, mental y espiritual– a través de la reflexión y el adiestramiento continuo. Así, en la primera mitad del siglo XX, optó por desarrollar una gendai budo (arte marcial moderna) novedosa, al que denominaría camino de armonía.

¿Cuál es el diferencial de este arte marcial respecto de las otras? El propósito del aikido es crear sintonía entre los contendientes, de modo que dos personas, juntas, crezcan y sean mejores. Así, esta inusual disciplina tiene como consigna la neutralización del oponente a toda costa, evitando causarle cualquier clase de daño o humillación intencional. Además, los aikidokasse abstienen de participar en toda clase de competencia deportiva –expresión de su radical compromiso por liberarse de todo rezago de ego y orgullo–, para enfocarse en el camino de auto-perfeccionamiento que tiene lugar en el asiduo entrenamiento de unos contra otros.

Todo aikidoka que quiera progresar en este arte deberá empezar por contar con un buen “estómago” (hara), esto es, deberá desarrollar aquella capacidad de convertirse internamente en aquello que quiere llegar a ser en el exterior. Abiertamente en contra de los crónicos niveles de estrés y fatiga que asedian el mundo empresarial, el aikido llama la atención sobre la importancia de la vida interior como prioridad y fundamento de todo crecimiento ulterior.

Según John O’Neil, autor de Liderazgo Aikido, muchas personas son grandes líderes, pero solo por un corto período de tiempo. La clave para sostener la marcha a largo aliento es reservar tiempo para uno mismo. Al abrazar la filosofía del aikido y armonizar nuestras creencias, percepciones y acciones, llegamos a ser capaces de embarcarnos en un sendero de aprendizaje continuo, de cambio personal interior y de renovado liderazgo, a fin de revolucionar el modo cómo establecemos y alcanzamos nuestras metas.

La naturaleza rápidamente cambiante del actual mundo laboral requiere de personas con consistencia interior: solo entonces, podremos desarrollar aquellas habilidades fuertes de liderazgo que nos permitan lidiar con eficiencia, inteligencia y diplomacia los problemas del día a día. El aikido –considera O’Neil– ofrece una serie de prácticas que, al ser aplicadas, nos conducen al desarrollo de nuestro potencial de liderazgo, beneficiándonos tanto profesional como personalmente. Al mismo tiempo, estas nos ayudan a combatir los 5 “enemigos internos” que impiden nuestro progreso: la incapacidad de crecer emocionalmente; el fracaso en la toma de decisiones creativas (no-lógicas); la dificultad de empatizar; los obstáculos frente a la gestión del “ego”; y la frustración de no sentir gusto y pasión en lo que hacemos.

Las 6 mejores prácticas que podemos aprender del aikido son:

1.- Cultiva el auto-conocimiento. Quien no se conoce, no tiene la menor idea de qué necesita ni cómo llegará a aquello que busca. La comprensión de la identidad, propósito y valores es clave para el liderazgo. El auto-conocimiento personal se traduce en auto-conocimiento corporativo: uno es el reflejo del otro.

2.- Practica el paradójico arte de planificar. Diseñar proyectos a largo plazo, no “inmediatistas”, es pieza fundamental para un liderazgo sostenible. Del mismo modo, dichos planes deben evitar perjudicar y menospreciar a otras personas, procurando, más bien, respetar, valorar y reconocer con justicia a todos.

3.- Destaca en comunicación. El liderazgo no crece con reportes anuales, sino mediante una comunicación comprometida e inspiradora. El aikido empieza con la liberación de la mente: la escucha y la apertura incondicional es crucial para todo esfuerzo de transformación que quiera ser sostenible y duradero.

4.- Permite que los valores guíen tus decisiones. Los grandes líderes desarrollan culturas basadas en valores que inspiran y guían a todos. Asimismo, reconocen la importancia de explicitar los valores subyacentes en cada decisión tomada, promoviendo una sentida internalización del propósito de cuanto hacemos.

5.-Transforma los fracasos en éxito. No se trata de evitar las consecuencias indeseadas de nuestras acciones, sino de enfocarnos en lo esencial. Solo entonces dispondremos de la perspectiva necesaria para aprovechar las oportunidades del presente en miras a la realización de un mejor futuro.

6.- Renuévate siempre. Las vacaciones no bastan; la posibilidad de renovarse a sí mismo cada día, mes y año sí. La auto-renovación es un proceso necesario en la vida. Es la cura contra el cáncer de la fatiga crónica, de aquel burnout que no es sino síntoma de una pérdida profunda de sentido: ¿por qué estoy haciendo esto?

En un mundo corporativo habituado a competir, producir y rivalizar, la filosofía detrás del aikido revoluciona nuestra manera de entender el liderazgo. Nos revela cuánto mejor resulta canalizar creativamente las fuerzas de la realidad, en lugar de enfrentarlas. Nos educa en la importancia de armonizar con nuestros colaboradores, bajo la consigna de que solo juntos alcanzaremos nuestro más alto crecimiento personal y profesional. El liderazgo, en conclusión, es un camino de armonía. Un arte a cultivar toda la vida, que trae consigo nuestra felicidad y auto-perfeccionamiento.

O’NEIL, J. (1999). Leadership Aikido: 6 Business Practices That Can Turn Your Life Around.New York, USA: Random House Inc.

Aprendizaje milenario

Líder mundial en tecnología e innovación, el pueblo japonés ostenta hoy una de las más avanzadas culturas de adaptación al cambio. El célebre cruce peatonal de Shibuya, en el corazón de Tokio, es una metáfora perfecta de la identidad nacional de una civilización donde pasado y futuro, templos y rascacielos se superponen y entreveran en perfecta armonía. No creamos, sin embargo, que la cuna de los samuráis nació siendo el gigante tecnológico que hoy conocemos. De hecho, la cultura nipona es el feliz resultado de un cuidadoso proceso prolongado por años.

La capacidad de ver y conectar con lo majestuoso en lo aparentemente infecundo, así como de adaptar y optimizar los pocos recursos para modelar verdaderas obras de arte son rasgos distintivos de la idiosincrasia japonesa. Siglo tras siglo, bajo el azote constante de terremotos, tsunamis y tifones, los habitantes del país insular aprendieron a internalizar con paciente resiliencia las enseñanzas del ciclo vital de la sakura, de aquel árbol de cerezo cuyas hermosas flores despuntan, paradójicamente, en medio del más crudo invierno. No es coincidencia que esta misma civilización haya desarrollado el minucioso oficio de cultivar hermosas y delicadas miniaturas de arte a partir de insignificantes ramitas, aún en los recipientes menos adecuados (¡vívida analogía de su propia historia!)

Japón, para sorpresa del mundo –pero no para la de sus propios habitantes–, llegaría a levantarse literalmente de las cenizas (tras los estragos de dos bombas nucleares), logrando ser en cuestión de décadas una de los mercados comerciales, industriales y financieros más pujantes y sólidos alrededor del mundo. ¿Cuál fue el secreto detrás del así llamado milagro económico japonés?

Más allá de los procesos

Este secreto tuvo nombre, o, mejor aún, nombre y apellido. Se trata de Taiichi Ohno, artífice de una metodología que revolucionaría para siempre el mercado. Corría el año 1973 cuando la OPEP (Organización de Países Árabes Exportadores de Petróleo) decidió restringir la exportación del oro negroa Estados Unidos y aliados, a modo de sanción contra el apoyo occidental a Israel durante la Guerra del Yom Kippur. Era la noche para la hegemonía de Ford, empresa americana que había capitalizado durante años el liderato del rubro automotriz. Para Toyota, sin embargo, el alza del petróleo y la estrepitosa debacle del mercado eran la ocasión perfecta para cambiar los paradigmas. Nuevas condiciones, nuevas necesidades: una oportunidad de mejora, por ende, para rediseñar profundamente el modo como era concebida la manufactura desde antaño.

Toyota comprendió que la volatilidad y vertiginoso crecimiento del mercado automotriz precisaba de metodologías rápidas de diseño industrial, donde se auspicie tanto la autonomía como la cooperatividad horizontal de los funcionarios a fin de eliminar los excedentes innecesarios y optimizar los procesos de producción, para entregar así, justo a tiempo, los vehículos que los clientes demandaban. Agilidad, flexibilidad, simplicidad y accountability fueron los principios que transfiguraron la industria automovilística, catapultando a Toyota y, con ello, a Japón, a las más altas cumbres del mercado automotriz.

Just in Time –la metodología implementada por Taiichi Ohno– siempre fue más que un proceso industrial: es el vivo reflejo de una filosofía milenaria signada por el amor al cambio y la inmensa pasión por aprender. De ahí que, indudablemente, tildar de milagro el renacer financiero japonés no sea quizás la expresión más feliz. Milagroso es algo inesperado y sin explicación, y, definitivamente, cuanto se planificó, ejecutó y perfeccionó durante dos décadas, a punta de ensayo-error, no tuvo nada de fortuito y misterioso.

La mentalidad hace la diferencia

Para adoptar el cambio como estilo de vida, hace falta mudar de mentalidad. El caso de Japón, en este sentido, resulta ilustrativo y emblemático. Kaizenes la palabra japonesa que designa a cabalidad la actitud a adoptar: se trata de promover una cultura de innovación continua, donde facilitemos y agilicemos la transformación en lugar de imposibilitarla.

La vida es cambio. Germinan las semillas, florecen los brotes, los frutos surgen y, eventualmente, las plantas mueren. Del mismo modo, los seres humanos nacemos, crecemos y pasamos. Los años van y vienen: primero gateando, luego marchando y, al final, corriendo. Porque fuimos los niños de ayer, hemos llegado a ser, día a día, paso a paso, los adultos del presente.

Nadie duda de que los cambios son buenos y, a veces, necesarios. No obstante, nadie duda tampoco que todo cambio genera resistencia. Naturalmente, cuando las cosas van bien, es sensato que queramos mantener el statu quo. El problema arriba cuando el desafío de cambio se torna impostergable y procrastinar deja de ser una opción. De hecho, cuanto más profunda y radical sea la transformación a realizar, más se verán amenazados el equilibrio y la simbiosis, creciendo exponencialmente las fricciones y las dificultades por alterar el sistema con eficacia.

¿Para qué esperar hasta el último minuto? ¿Para qué ser reactivos ante el cambio, si podemos adelantarnos al mismo? Esta es la inmensa diferencia entre los pequeños y grandes líderes. Los gigantes del liderazgo no solo miraron sin desprecio la gestión del cambio: aprendieron a ser íntimos amigos de la innovación continua, así como férreos enemigos del aburguesamiento de quienes se instalan inamoviblemente en el presente.

Japón no se cansa de proponer y proponer novedad. Empresas legendarias de la talla de Epson, Samsung, Sony y Nintendo no dejan de reinventarse. Startups de la talla de Spiber, Crowdport y Axelspace figuran en el Disrupt 100 de los últimos años. La cultura nipona es y debe ser siempre fuente de inspiración para el mundo. Vivo ejemplo de amor apasionado por el cambio, innovación y cultura son sinónimos para los pobladores de esta icónica isla oriental.

¿El problema radica en el capitalismo? Mackey y Sisodia abordan magistralmente esta pregunta, procurando devolver el capitalismo a sus raíces. Calificándolo como el “mayor creador de bienes” en el mundo entero y como “fuerza heroica” capaz de direccionar los desafíos sociales, esta obra defiende a capa y espada la necesidad de un capitalismo consciente, que no es sino la forma auténtica del mismo (en oposición a sus insostenibles deformaciones, condenadas al fracaso y sumamente perniciosas para la humanidad).

Los autores son tajantes al afirmar que el capitalismo conscientees la única manera de construir una organización que beneficie a la totalidad de sus stakeholders: clientes, empleados, inversionistas, comunidades, proveedores y el medio ambiente. La genialidad de la obraradica precisamente en su capacidad para integrar todas las circunscripciones de la compañía a fin de generar un beneficio a largo plazo, proponiendo así la creación de organizaciones sostenibles que sirven en simultáneo los intereses sociales y los propios.

Los postulados de Mackey y Sisodia desafían abiertamente la postura de Friedman, quien refiere que la única responsabilidad de una Empresa son sus shareholders yno duda en reducir la Responsabilidad Social a una mera estrategia para incrementar el lucro. En sintonía con Michael Porter, portavoz de un Liderazgo Corporativo enfocado en beneficiar a la sociedad a través de la creación de valor compartido, los autores señalan que el logro de grandes ganancias no es el fin último de una Compañía, sino el medio para alcanzar plenamente su misión nuclear.

Una Empresa Consciente, un negocio bien llevado centrado en aportar valor, contribuye a la humanidad de forma más tangible y efectiva que cualquier otra institución social. Apoyándose en un atractivo y fresco estilo de redacción, Mackey y Sisodia exponen un vasto abanico de casos reales a fin de validar su tesis, señalando hasta qué punto factores como la salud de la compañía, la validación de la estrategia, el destino de las inversiones, la satisfacción de los clientes y el compromiso de los empleados han jugado un rol protagónico en la generación de un mayor impacto en el valor sostenible a largo plazo para Empresas de primer nivel.

Capitalismo Consciente de muestra inequívocamente que el liderazgo importa. Tal como afirman los autores, desarrollar líderes conscientes es la mejor manera de reconstruir la confianza en el capitalismo y en la institución misma del liderazgo. Un líder consciente desarrolla mente y corazón, auto-consciencia e inteligencia emocional, y empodera a otros para que hagan lo mismo.

Este hito determinó el nacimiento de cuanto hoy conocemos por Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Ciertamente, el concepto ha ido evolucionando a lo largo de los años, migrando gradualmente desde una lógica de rentabilidad –donde ayudar a la sociedad era útil si y solo si servía para aumentar las ventas, fidelizar al cliente y mejorar la reputación– hacia un sincero compromiso con la ciudadanía y con el medio ambiente.

Responsabilidad Social no es sinónimo de asistencialismo. El segundo, ampliamente criticado por la inconsistencia y superficialidad de su “compromiso”, no tiene punto de comparación con la accountability de la primera. Cuando una empresa se hace consciente de sí y reconoce el inmenso valor de las personas con las que se relaciona, decide libremente, con verdadero espíritu altruista, hacerse responsable del lugar que ocupa en el ecosistema social. Así, procura ofrecer el más alto trato a todos y cada uno de sus stakeholders (proveedores, accionistas, personal, clientes); garantiza productos asequibles y de alta calidad, que generen valor a toda la comunidad; articula cadenas de valor amigables con el medio ambiente.

COMPROMISO DE TODOS

Garantizar la sostenibilidad de la Humanidad es compromiso de todos, no tarea de unos cuantos. En este sentido, la Organización de las Naciones Unidas (ONU) ha diseñado en sus Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) un Plan de Acción para garantizar el adiós a la pobreza, la protección del planeta y la pacífica convivencia entre las Naciones hacia el año 2030. La consecución de tan apremiante y descomunal tarea requiere la colaboración de los gobiernos, el sector privado, la sociedad civil y los ciudadanos por igual para legar un mejor planeta a las generaciones futuras.

Ciertamente, no todos dispondremos de los mismos recursos que una multinacional ni podremos tener el alcance de una emisora radial. Que ello, no obstante, no limite el radio de impacto de nuestras acciones. Nunca subestimemos cuánto podemos lograr con una buena pizca de creatividad, una alta dosis de accountability y los hubs digitales adecuados.

Por citar un ejemplo, el año pasado la India, valiéndose del atractivo de los Récords Guinness, hizo de estos una plataforma para lograr un propósito sustentable: 1,5 millones de voluntarios se juntaron en el río Narmada, en el estado de Masdhya Pradesh, para plantar 66 millones de árboles en 12 horas, equivalentes a cinco hectáreas. Con este evento, India superó el récord mundial que habían establecido ellos mismos en 2016, cuando plantaron 49,3 millones de árboles. Este país ha asumido un compromiso con el medio ambiente y el gobierno se ha impuesto metas para protegerlo y vivir de forma más sustentable. Desde el año 2015, todo el país se ha movilizado para cumplir con la promesa que sus dirigentes hicieron en el Acuerdo de París: reforestar 95 millones de hectáreas para el 2030.

India nos enseña en qué medida el deseo por legar a nuestros hijos e hijas un “hogar” en excelentes condiciones nos puede unir. Si queremos sortear con éxito las brechas que dividen a nuestra sociedad y atentan contra el futuro de nuestro planeta, la sustentabilidad debe ser el eje que impulse el cambio. Dejemos que este noble propósito nos inspire y sea nuestra mayor fuente de energía renovable.

ECONOMÍA CIRCULAR

Caminar hacia la implementación de una economía circulares clave si queremos heredar a las generaciones futuras un planeta sustentable. Se trata de rediseñar el futuro, mediante la ingeniería de procesos económicos regenerativos y restaurativos. Ello significa optimizar los bienes que disponemos, apostando por hacer más y mejores cosas con los recursos de siempre. Del mismo modo, implica el abandono de la lógica tradicional del usar y descartar, a fin de poner en marcha flujos renovables donde todo sea reutilizado y revalorizado, y donde nada sea desechado como basura.

“El consumo y la producción sostenibles –detalla el duodécimo ODS– consisten en fomentar el uso eficiente de los recursos y la eficiencia energética, infraestructuras sostenibles y facilitar el acceso a los servicios básicos, empleos ecológicos y decentes, y una mejor calidad de vida para todos. Su aplicación ayuda a lograr los planes generales de desarrollo, reducir los futuros costos económicos, ambientales y sociales, aumentar la competitividad económica y reducir la pobreza… También es necesario adoptar un enfoque sistémico y lograr la cooperación entre los participantes de la cadena de suministro, desde el productor hasta el consumidor final. Consiste en involucrar a los consumidores mediante la sensibilización y la educación sobre el consumo y los modos de vida sostenibles, facilitándoles información adecuada a través de normas y etiquetas, y participando en la contratación pública sostenible, entre otros”.

Una economía circular posee un potencial inconmensurable para la innovación, la generación de empleo y el desarrollo económico. Es el más claro ejemplo de cómo la responsabilidad social no representa un lastre para el empresariado, sino un verdadero catalizador de oportunidades para el crecimiento sostenible de nuestra sociedad. Ante el desafío que significa caminar hacia una existencia sustentable, el primer y más importante paso empezará por repensar nuestros hábitos de pensamiento, estándares culturales y estilos de vida. Solo entonces daremos con la raíz más profunda de las desconexiones que aquejan nuestra convivencia.

Listos o no, la metamorfosis es inminente y es absolutamente natural que sintamos miedo. Mil y un preguntas vuelan por nuestra cabeza: ¿Hacia dónde va el futuro del trabajo? ¿Estaré preparado para ello? ¿Perderé mi puesto? ¿Lograré mantenerme en el empleo? ¿Soy imprescindible, o fácilmente reemplazable por un robot? ¿Podré adaptarme al mañana?

¿RIESGO U OPORTUNIDAD?

La implementación de las nuevas tecnologías en el ámbito empresarial ha significado la veloz automatización de un amplio abanico de procesos laborales, encendiendo alarmas en ciertos sectores al poner en peligro de extinción una infinidad de plazas de trabajo. Cifras de The Future of Jobs Report estiman que el 46% de quienes solo cuentan con educación secundaria y el 12% de quienes cuentan con instrucción universitaria deberán cambiar pronto de rubro laboral, a raíz de los cambios de enfoque introducidos por las nuevas tecnologías. Del mismo modo, se vaticina que el 65% de los niños que actualmente cursan la primaria estará trabajando en sectores de trabajo hoy inexistentes.

Sin embargo, son más las oportunidades de trabajo que la ola de innovación viene trayendo consigo, redefiniendo el modo como hacemos negocio hoy y creando, incluso, nuevos mercados, como es el caso de las plataformas digitales. ¡Es esperanzador saber que, solo entre 1996 y 2016, los avances tecnológicos originaron más de 23 millones de plazas laborales en el Viejo Continente! De hecho, según refiere el citado Informe del Banco Mundial, el 65-75% de ciudadanos europeos considera que la tecnología genera un impacto positivo sobre la economía, el entorno social y la calidad de vida.

Los cambios introducidos por la tecnología no solo están redefiniendo las profesiones del futuro, sino vienen transformando los puestos de trabajo de hoy. Al respecto, citamos un ejemplo consignado en el Informe sobre el Desarrollo Mundial, que creemos refleja vivamente la evolución de los perfiles solicitados por el mundo laboral a lo largo el tiempo.

LOS PROFESIONALES MÁS BUSCADOS

En una convocatoria realizada en 1986 por el hotel Hilton de Shanghái, se requería del candidato que contase con: excelente carácter, disposición para aprender, grado de bachillerato o similares, nivel avanzado de inglés, buena salud, y una edad promedio entre 20-26 años. Este mismo hotel, treinta años después, solicitaba a sus candidatos un abanico distinto de competencias: actitud positiva, habilidades interpersonales y de comunicación, capacidad para el trabajo independiente y cooperativo, nivel competente de TI (Tecnologías de la Información), un mínimo de 4 años de estudios superiores concluidos, más 2 años de experiencia laboral.

Tal como podemos constatar, las nuevas tecnologías vienen moldeando los nuevos perfiles laborales requeridos hoy en el mercado. Así, verificamos una creciente tendencia hacia la búsqueda de postulantes con habilidades difícilmente sustituibles por un robot, tales como aptitudes socio-conductuales y competencias cognitivas no-rutinarias (razonamiento abstracto, pensamiento sistémico, colaboración y capacidad experimental). Consecuencia directa de ello son, por un lado, el menor interés por destrezas altamente especializadas y restringidas a un solo tipo de trabajo; por el otro, la mayor atractividad de perfiles multidisciplinarios, versátiles y adaptativos.

Ámbitos laborales como el diseño, la producción artística, la investigación, la gestión de equipos o la enfermería han demostrado ser difícilmente automatizables, mientras que ciertos oficios y labores vinculadas al ámbito técnico (operadores, auditores, contadores, agentes inmobiliarios, corredores de seguros, o trabajadores de los rubros de transporte, almacenamiento, manufactura y retail) se hallan más propensos a ser computarizados a corto plazo. En su reemplazo, empleos tales como la ciberseguridad, el desarrollo de blockchain y de front-end, la ingeniería de aprendizaje automático, la arquitectura de clouds y la inteligencia de negocios han proliferado significativamente, tornándose en prioridad para los reclutadores de las principales industrias.

EL PERFIL VALE MÁS QUE EL PUESTO

Años atrás, la ventaja competitiva se hallaba definida por el capital financiero e intelectual: quienes tenían mayor acceso al conocimiento o al dinero podían prosperar más que los otros. Con el arribo de las tecnologías digitales, la globalización del conocimiento y la igualdad de oportunidades han adquirido un giro exponencial: no hay prácticamente nada sobre lo que Google, Wikipedia y Youtube no nos puedan instruir, al menos en términos generales. Es lo que las personas hacen, y cómo lo hacen para lograr resultados, cuanto hace hoy la diferencia.

Este cambio de enfoque afecta cuanto se busca de alguien que postula a un empleo. Hoy se prioriza no tanto el puesto, sino el perfil de la persona. Por un lado, es de suma importancia –como hemos referido anteriormente– el abanico de habilidades blandas que el candidato disponga. Sumado a ello, la trayectoria profesional es de inmensa relevancia, dado que la experiencia verifica la adquisición y el desarrollo de competencias: de hecho, mientras más variopinto y atrevido el recorrido, mayor la riqueza del mismo. Pero quizás lo que más se valora de un candidato no es solo cuanto ha venido haciendo en términos de productividad, sino el potencial de cuanto puede llegar a ser. Bajo esta lógica, el talento humano se cuantifica en función de la calidad humana, en un sentido doble: la integridad personal y la excelencia profesional, trenzadas armónicamente.

EL RECURSO MÁS VALIOSO

El impacto de las tecnologías digitales está posicionando al área de Recursos Humanos como una operación estratégica de personas. Los recientes avances en data management, que permiten dar seguimiento a tiempo real al rendimiento del trabajador, han facilitado al área de HR una mayor calidad en la gestión del talento. Una mejor orquestación de la entera fuerza laboral asegura el óptimo rendimiento de cada trabajador, creando equipos de trabajo altamente productivos y redundando en beneficios económicos para la organización a corto, mediano y largo plazo. Casos de éxito como el de Patty McCord –quien fue durante 14 años directora de HR en Netflix y es reconocida como una de las principales responsables del explosivo crecimiento de la plataforma de streaming– dan testimonio de ello.

Los recursos humanos no son engranajes de una cadena de producción, sino personas. “Atraer el mejor talento significa replantear la aproximación a lo que significa reclutar”, decía McCord. Cambiar de aproximación significa rediseñar los mismos puestos de trabajo: antes que buscar un postulante que calce milimétricamente ‘en el papel’ con los estándares y requerimientos funcionales que procura la compañía, lo más importante es que el candidato conecte con el propósito de la organización, sintonizando con los valores y la cultura de la misma, así como con las personas que la integran. En pocas palabras, se trata de priorizar un perfil por encima de un mero puesto.

¿PREPARADOS?

La transformación digital de la existencia y el inmenso elenco de ventajas que esta conlleva apuran cambios descomunales no solo en nuestro estilo de trabajar, sino también de pensar, de relacionarnos, de vivir. La gran pregunta es: ¿cuán preparados estamos para acoger dichos beneficios y para responder a los desafíos que esta revolución tecnológica nos plantea? Sortear la brecha entre nuestra condición actual y el mundo hacia el que nos encaminamos es un asunto imperioso, pero que requiere del esfuerzo de todos. La tecnología debe ser nuestra primera aliada. Las personas, nuestro más importante recurso.

EL PLANETA PRIMERO

Con 96 votos a favor y apenas 2 abstenciones, la reciente promulgación de la ley que establece el marco regulatorio sobre el plástico de un solo uso, otros no reutilizables y los recipientes descartables de poliestireno expandido supone un significativo avance en la lucha contra la contaminación ambiental. Tras conocerse el apabullante resultado de la votación, en un clima de visible celebración, Fabiola Muñoz –titular del Ministerio de Ambiente– acertó en referir: “Ha ganado el Perú. Acá no hay diferencias políticas. Estamos pensando en el Perú primero”.

El progresivo adiós a las bolsas plásticas, sorbetes y envases de tecnopor es condición indispensable para emprender una reforma ecológica sostenible en el tiempo. Ciertamente, esta no se dará de la noche a la mañana: junto con los esfuerzos en el ámbito legal, hace falta que todos y cada uno de nosotros cambiemos algunos de nuestros hábitos, apostando por adoptar alternativas eco-amigables. Llevar bolsas de tela al supermercado, comprar pañales reciclables para el bebé o contar siempre con un toma-todo para mantenerse hidratado son excelentes maneras de evitar el uso excesivo del plástico.

La aprobación de la normativa en cuestión forma parte de una tendencia global por erradicar el uso innecesario de este recurso, promoviendo un mayor cuidado de nuestro planeta. En este contexto, a fines del pasado mes de octubre, más de 250 compañías se reunieron en Indonesia para firmar el Compromiso Global por la Nueva Economía de los Plásticos.Reconociendo que la crisis de los plásticos solo se puede resolver con los esfuerzos combinados de todos los actores clave del sistema, esta iniciativa logró reunir a grandes firmas, tales como H&M, Unilever, PepsiCo, L’Oreal, The Coca Cola Company, Carrefour, Natura, Colgate-Palmolive, HP, Johnson & Johnson, Kellogg’s, Nestlé, Philips, Walmart; a organizaciones no-gubernamentales de gran escala, como WWF; y a diversas entidades de gobierno, entre ellas el Ministerio de Ambiente del Perú.

DESCARTEMOS EL DESCARTE

Hoy arremetemos contra el plástico, mañana probablemente lo haremos contra el litio y en algunos años rechazaremos algún otro recurso de uso masivo. La verdadera amenaza, sin embargo, no radica en el plástico per sé en cuanto recurso no-renovable, sino –como venimos insistiendo– en la mentalidad de un solo uso que nos lleva a hincarnos de hombros ante los efectos de su empleo indiscriminado e inconsciente para los seres humanos y para la totalidad de nuestro ecosistema. Dicho esto, es evidente que seríaun verdadero despropósito declarar la guerra al plástico, cual si fuese nuestro único y más grande enemigo en contra de los esfuerzos por cuidar del planeta que todos habitamos.

Al respecto,William MacAskillargumenta en Doing Good Betterque, si desterrásemos por completo el plástico de nuestras vidas, habríamos solo reducido el 0.4% de las emisiones de carbono. Y si desapareciésemos del mapa los sorbetes, habríamos apenas contribuido en eliminar el 0.03% del desecho plástico que contamina nuestros océanos, atentando contra la salubridad del agua y barriendo con numerosas especies marítimas. En pocas palabras, estaríamos realizando esfuerzos realmente loables, pero nuestros resultados serían limitados y, por lo demás, insuficientes.

Siguiendo una línea argumentativa parecida, Deniz Gülzöken, en una columna publicada en Forbes, plantea que liberarnos completamente del plástico no constituye de ningún modo la solución más inteligente para preservar nuestro planeta. De acuerdo a la autora, hacerlo de pronto podría generar incluso un efecto búmeran, generando un daño colateral severo. Bajo esta premisa, el plástico está llamado a ser nuestro aliado y no nuestro adversario. En lugar de darle un solo uso y eliminarlo de inmediato, es más inteligente valorar sus bondades –alto peso molecular, baja densidad, alta resistencia a la corrosión y baja conductividad térmica y eléctrica– y diseñar con creatividad nuevas maneras de emplearlo.

Requerimos de propuestas concretas que garanticen una innovación verdaderamente disruptiva que nos ayude a mirar el problema ecológico con otros ojos, rompiendo con los paradigmas vigentes y revolucionando la manera como cuidamos nuestro planeta. Reparar el daño ambiental que hoy generamos es solo el primer paso: necesitamos prevenir la amplia gama de fenómenos que, de seguir el curso de las cosas, habrán de surgir en los siguientes años, a fin de ir co-creando una cultura eco-consciente y verdaderamente sostenible.

COMPROMISO DE TODOS

Si queremos abordar el problema ecológico desde su raíz, debemos superar –según propone Otto Scharmer– la actual desconexión que existe entre el ser humano y la naturaleza, pasando de la auto-referencialidad del ego a una conciencia eco-sistémica.Solo entonces podremos remediar sus múltiples síntomas, llámese: las islas de basura que flotan en nuestros océanos; las miles de hectáreas que la tala indiscriminada ha robado a nuestra Amazonía; las densas nubes de polución que cubren nuestras ciudades; los ríos y lagunas de mercurio causados por la minería ilegal.

“Sabemos que sacar los plásticos de nuestras playas y océanos es vital, pero esto no impide que una marea de plásticos siga ingresando cada año a los océanos. Necesitamos frenar la contaminación desde su fuente”, afirma Dame Ellen MacArthur, directora de la Fundación que lleva su nombre. “Tenemos que lograr un cambio de chip en la industria de plásticos” –ha apuntado, en este mismo espíritu, la mencionada titular del MINAM.

Para hacer realidad este propósito, el Compromiso Global por la Nueva Economía de los Plásticosofrece una hoja de ruta, una agenda a seguir para que las empresas, los gobiernos y otras organizaciones a lo largo del mundo entero puedan avanzar unidos a favor de la instauración de una cultura ecológica. Este es solo un paso en lo que será una travesía difícil pero capaz de generar enormes beneficios para la sociedad, la economía y el medio ambiente.

En el corazón del Compromiso Globalse encuentra la visión de una economía circular,donde los plásticos nunca se conviertan en desechos. Entre los objetivos acordados, se prioriza:

• Eliminar los empaques plásticos problemáticos o innecesarios y sustituir los modelos de empaques desechables con otros reutilizables.
• Innovar para garantizar que 100% del embalaje de plástico se pueda reutilizar, reciclar o compostar de forma fácil y segura para 2025.
• Aumentar significativamente las cantidades de plásticos reutilizados y convertidos en nuevos empaques o bienes para circular el plástico que ya se ha producido.

CONCLUSIÓN

Ante el riesgo de considerar el cuidado de nuestra Tierra como una mera moda del siglo XXI, como una simple estrategia de marketing,como un asunto de hashtags y trending topics, necesitamos asumir un compromiso firme y convencido por una reforma ecológica profunda y sostenible. En el esfuerzo por abandonar el single-use mindset que domina nuestra civilización del descarte, la aprobación de la normativa que regula el uso del plástico y adopción de buenas prácticas eco-amigables son pasos de vital importancia. Del mismo modo, el diseño de propuestas innovadoras disruptivas, unida a los esfuerzos globales por implementar el Compromiso Global por la Nueva Economía de los Plásticos, constituyen el camino correcto para co-crear juntos una cultura eco-consciente.

DEJÉMONOS DE PAÑOS FRÍOS

A pesar de su creciente presencia numérica en el mercado laboral, los millennials siguen siendo los grandes incomprendidos en el entorno de trabajo. Se dice de ellos que son engreídos, que esperan gratificaciones y ascensos solo por presentarse, que no trabajan duro, que son incapaces para terminar cuanto empiezan, que son incluso informales e irrespetuosos en el trato. No cabe duda que el sinnúmero de quejas manifiesta el verdadero y persistente dolor de cabeza que estas generaciones menores representan para un importante sector del empresariado (por lo general, directivos de la Generación X y Baby Boomers).

Es increíble cómo, quince años después de su inserción en el sector organizacional, la presencia de millennials en la oficina continúa siendo un verdadero desafío para la convivencia entre colegas. Hacer caso omiso a esta realidad (poniendo paños fríos, pero sin limar las asperezas) es un sinsentido, mucho más si consideramos que los centennials –la siguiente generación– están por culminar sus estudios y pronto ingresarán a planilla. Si no entendemos a sus predecesores, ¿cómo podremos lidiar con una generación que ignora qué es vivir sin Internet?

Por supuesto, muchos de los mitos mencionados –tal y como nos lo dice la lógica, e innumerables publicaciones no se han cansado de constatar– no son del todo ciertos. Los millennials, al igual que cualquier generación, simplemente son distintos: aprenden distinto, piensan distinto, trabajan distinto y tienen distintas motivaciones. Aceptar este presupuesto es el primer paso para comprenderlos. Y no comprenderlos, lamentablemente, es una bomba de tiempo que pone en riesgo –quizás a mediano y largo plazo– la sostenibilidad de las empresas.

LA OTRA CARA DE LA MONEDA

Mucho se dice de los Millennials. Que son ineficientes, que son improductivos, que son, por naturaleza, saltamontes de trabajos –en referencia a las altas tasas de rotación laboral–. ¿Nos hemos preocupado, sin embargo, en preguntarles a ellos mismos quiénes son y cómo se ven? ¿Están de acuerdo con lo que se dice de su generación? ¿Cuáles son sus valores, sus principales motivaciones, los criterios bajo los cuáles actúan?

“Los Millennials crecieron en un ecosistema muy diferente al de sus padres y abuelos. No solo rodeados sino también ayudados por tecnologías, avances y ventajas que la modernidad trajo al entretenimiento, la educación y la comunicación. Comparten muchos rasgos y características que sus colegas mayores no entienden ni aprecian”. Resumimos, a continuación, los principales rasgos de cómo se percibe a sí misma esta generación, según lo expuesto por Lee Caraher en su obra Millennials en la Oficina (2014).

Los Millennials quieren sentirse importantes. Buscan un trabajo significativo, donde puedan marcar la diferencia, alterar el statu quo, hacer del mundo un lugar mejor. Desean participar, ser siempre escuchados y tomados en serio, aunque sus propuestas no lleguen a ser incorporadas. Consideran importante formar parte de un gran equipo de trabajo, donde sintonicen y se sientan a gusto, donde exista un clima laboral sano y amigable.

Los Millennials quieren un diálogo constante. Consideran importante el aprecio y reconocimiento por sus contribuciones. Procuran recibir retroalimentación positiva y críticas constructivas frente a su desempeño. Necesitan conocer con claridad las expectativas de sus supervisores o directivos y se sienten a gusto manteniendo relaciones de transparencia. Desean tener acceso horizontal hacia cualquier miembro de la empresa, incluida la alta gerencia.

Los Millennials quieren oportunidades. Entienden el valor de un mentor fuerte y con experiencia, que les enseñe, eche una mano y ayude a abrir puertas. No aspiran a permanecer de por vida en una compañía: desean hacer carrera, construir una trayectoria, ascender salarialmente e incluso emprender negocios propios. Valoran cambiar de trabajo constantemente y en diferentes rubros, a fin de adquirir capacidades diversas y obtener experiencia laboral holística.

Los Millennials quieren una integración entre vida personal y profesional. Piden un equilibrio vida-trabajo desde el comienzo de sus carreras. Quieren disfrutar trabajando. Esperan contar con libertad y flexibilidad suficientes para disponer de su propio horario y lugar de trabajo, siempre y cuando cumplan un mínimo de estándares y sostengan la productividad. Se sienten dispuestos a renunciar a puestos laborales de mejor paga siempre y cuando ello signifique mayor tiempo para dedicarse a sí (deportes, pasatiempos, artes) o a sus seres queridos (viajar, pasar tiempo en casa), así como para ayudar a los demás (participar de un voluntariado u ONG).

SINERGIA ENTRE GENERACIONES

“Si quieres llegar rápido, camina solo; si quieres llegar lejos, ve acompañado”, afirma un célebre proverbio africano. Si queremos construir a largo plazo, si queremos legar un futuro verdaderamente sostenible para nuestros hijos y nietos, tender puentes entre generaciones no es solo una feliz posibilidad: es casi un imperativo.

“Todos podemos trabajar juntos, ¡Lo prometo! Las personas y compañías que descubran esto tendrán una ventaja estratégica sobre los que siguen dormidos en sus laureles… Si podemos unir la brecha entre generaciones en la oficina y traer nuestras fortalezas a la mesa, seremos capaces de crear negocios positivos y listos para afrontar el futuro en el que Boomers ,Generación X y Millennials puedan prosperar juntos” (Caraher, 2014).

Crear sinergia entre generaciones tan disímiles no es para nada sencillo. He aquí el rol protagónico que habrá de asumir la generación Millennialen un futuro cercano –más pronto, quizás, de lo que pensamos–. Los Millennials están llamados a ser aquella generación puente, vínculo tan necesario entre la era pre-Internet y los nativos digitales. ¿Serán capaces? ¿Cómo saberlo si no los empoderamos? Las start-ups son, tal vez, uno de los más claros ejemplos del inmenso potencial de una empresa liderada, diseñada y pensada por Millennials. Creo sinceramente –con sustento en la realidad– que nos llevaríamos más de una grata sorpresa si así lo hiciésemos.

APOSTAR POR EL FUTURO

Educar es apostar por el futuro. Nadie lo duda. Lejanos resultan, sin embargo, aquellos días donde se esperaba de los alumnos que permanecieran quietos y pasivos en sus asientos, transcribiendo en silencio los apuntes escritos con tiza en la pizarra en sus propios cuadernos de triple renglón o –si ya eras mayor– de doble raya.

Enseñar hoy supone –quizás más que nunca– pensar fuera de la caja, romper con los paradigmas tradicionales, crear modelos de educación novedosos, atractivos y eficaces. Las nuevas tecnologías han reconfigurado nuestro modo de ser: pensamos diferente, actuamos diferente y, desde luego, aprendemos diferente. Si esto es visible entre nosotros, adultos, ¡cuánto más entre los más pequeños!

¡Las nuevas generaciones son tan distintas a las de antes! Niños que están aún aprendiendo a caminar o hablar gozan de una dosis diaria de acceso a dispositivos táctiles–como una tablet o un smartphone–. A su tierna edad, no saben leer pero, de algún modo, saben perfectamente cómo poner play a sus series favoritas, cómo saltear publicidad indeseada, cómo sortear las constantes e incómodas notificaciones de Whatsapp mientras usan alguna app de juego.  ¿Quién les enseñó a hacer todo esto? Probablemente nadie. Simplemente siguieron su intuición. Estos niños aprenden haciendo. Y, cuando no saben hacer algo, buscan un tutorial. Todo está en Internet: desde cómo jugar Fortnite hasta cómo tocar guitarra o hablar en ruso.

Todo, absolutamente todo, lo tienen al alcance. Ellos nacieron con Google, Wikipedia, Spotify, Netflix y Youtube: tener información, música y películas gratis es algo absolutamente normal. Para nuestros pequeños, Internet no es un “anexo” del mundo real. El mundo digital es el mundo real. Lo que ocurre en Instagram o Snapchat –ya no tanto en Facebook, que pasó de moda– sí importa, ¡y mucho! Por eso no podemos perdernos las stories que desaparecerán en 24 horas. Esta es la generación de los gamers, de los challenges y del live streaming.El reino de lo instantáneo, del ahora, del entretenimiento permanente.

De grandes, nuestros pequeños no quieren ser astronautas (a diferencia de sus abuelos): aspiran a ser influencers. De hecho, algunos ni siquiera esperan a ser “grandes” para cumplir sus sueños: con o sin ayuda de sus padres, crean sus propios canales de Youtube, suben contenido original –¡editado por ellos mismos!– y obtienen miles e incluso millones de seguidores, alcanzando fama de la noche a la mañana. Las grandes marcas tocan sus puertas, regalándoles decenas de productos promocionales, a cambio de marketing. Esta generación es el presente y el futuro de nuestra civilización.

APRENDIZAJE ZETA

La Generación Z (nacida entre 2001-2010, sucesora de los Millennials y antecesora de la Generación Alpha) ha egresado oficialmente del colegio. Su arribo a la vida universitaria promete cambios revolucionarios en los estudios superiores. En un abrir y cerrar de ojos, esta generación llegará a nuestras oficinas, desafiando una vez más nuestros paradigmas y enriqueciéndonos con sus caracteres y distintivos propios.

Sieva Kozinsky, columnista de la revista Forbes y CEO de StudySoup –plataforma estadounidense de aprendizaje social–, escribe: “Más allá de una mayor dependencia en la tecnología, la Generación Z siente inclinación por entornos de aprendizaje social y colaborativo, donde puedan poner manos a la obra y participar directamente en el proceso del aprendizaje… De hecho, los estudiantes de la Generación Z tienden a prosperar cuando se les da la oportunidad de tener una experiencia educativa totalmente inmersiva e incluso disfrutan de los desafíos de ser parte de ella”.

El acceso ilimitado a la información ha modelado una generación altamente informada, consciente del mundo que la rodea y reflexiva acerca del lugar que cada cual deberá ocupar en dicho mundo. De ordinario, los miembros de la Generación Z procuran diseñar cuidadosamente los peldaños a recorrer en el propio camino profesional: de ahí la importancia nuclear de sus estudios superiores. Impulsados por su carrera, se muestran reacios a simplemente atravesar la universidad a modo de estudiantes pasivos: no desean “conferencistas” como profesores ni tampoco tener que rendir exámenes-memoria, sino esperan un aprendizaje real, activo y comprometido, que los prepare y capacite para el futuro.

En cuanto generación digital –continúa Kozinsky–, “la Generación Z espera que las herramientas de aprendizaje digital estén profundamente integradas en su educación… Además, esperan que estas herramientas de aprendizaje estén disponibles a pedido y con pocas barreras de acceso. Para ellos, el aprendizaje no se limita solo al aula: es algo que puede ocurrir en cualquier momento y lugar”.

Queda claro que la generación Z está liderando el cambio en cómo se llevará a cabo el aprendizaje. Son una fuerza impulsora en la innovación de nuevas herramientas de aprendizaje, estilos de enseñanza y acceso ilimitado a los recursos. Ellos nos están demostrando que los centros educativos habrán de encaminarse hacia un entorno más centrado en el alumno, donde los estudiantes asumirán un rol protagónico y se convertirán en los directores de su propio porvenir. Esta revolución, ciertamente, requiere de herramientas para ser llevada a cabo. Precisa que diseñemos modelos educativos acordes a las complejidades de un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo, signado por las tecnologías digitales y en constante disrupción.

EL BOOM DEL E-LEARNING

A partir de la revolución digital y el creciente auge de las tecnologías educativas, los maestros han empezado a implementar drásticos cambios en sus modos de instruir y evaluar, e incluso en la misma disposición del espacio físico en las aulas. Todo esto en un plazo sorprendentemente breve. Una de las más importantes propuestas es la conocida bajo el nombre de e-learning, sumamente popular en el ámbito empresarial dadas sus virtudes para mantener permanentemente capacitado al personal, ofreciendo programas interactivos, personalizados y eficaces para el aprendizaje, además de rentables, accesibles y sumamente flexibles.

Los primeros programas de E-Learning fueron diseñados con motivo de distribuir información a los estudiantes. Definitivamente, el auge de Internet destronó rápidamente al correo en cuanto medio de difusión predilecto, permitiendo ofrecer un mayor rango de experiencias educacionales, un intercambio más fluido entre profesor y alumno y un abanico de herramientas de mayor interactividad. Profesionales de diferentes industrias reconocen el valor agregadoque ofrece esta herramienta digital, traducido en aumento de productividad, alza de satisfacción laboral, adquisición de ventajas competitivas y adopción de políticas eco-sostenibles (adiós a montones de separatas, por ejemplo).

Marc J. Rosenberg, autor de E-Learning: Estrategias para impartir conocimiento en la era digital (2000), fue uno de los pioneros en diseñar esta nueva propuesta de enseñanza. Desde entonces, se estima que el mercado de las herramientas de instrucción online ha crecido en un 900%. Por supuesto, el E-Learning ha ido evolucionando a lo largo de los años. La constante incorporación de las nuevas tendencias del mundo digital ha contribuido en el perfeccionamiento del aprendizaje, permitiendo que este sea inmersivo, colaborativo y personalizado. Los niños de hoy, por citar un caso, invierten menos tiempo para acceder a un mayor número de contenidos. Su aumento de motivación para aprender se expresa en una mayor retención y asimilación del conocimiento, logrando así una educación eficaz. Del mismo modo, la introducción de smartboards, smartdesks, tablets y iPads, junto con la incorporación de los recientes avances en Inteligencia Artificial y Realidad Virtual, han contribuido a la renovación total de los espacios de aprendizaje tradicionales, permitiendo crear un nuevo concepto de aula.

Las nuevas tecnologías ofrecen posibilidades antes impensables, generando renovados modelos de aprendizaje que requieren de una actualización constante. A medida que las instituciones educativas adoptan estas tendencias de transformación digital, crece la conciencia de que necesitamos no solo replantear las herramientas sino los mismos paradigmas actuales, procurando avanzar hacia nuevos enfoques de instrucción digital.

EDUCAR ES ENCENDER UN FUEGO

El éxito del E-Learning denota el esfuerzo de la humanidad por adaptar la enseñanza a las nuevas generaciones. En una época en la que Google, Wikipedia y los tutoriales de YouTube parecen ser suficientes para capacitarnos para la vida, surge, sin embargo, una importante pregunta. ¿Qué significa educar? ¿Consiste, acaso, en la mera adición de una habilidad por aquí y otra herramienta aplicativa por allá, del modo más eficaz posible? ¿Cómo reformular la misma educación desde su raíz, de modo que esta ofrezca aquello que los avances tecnológicos no pueden ni nunca podrán proporcionar al ser humano?

Otto Scharmer, Senior Lecturer del MIT, co-fundador del Presencing Institute y célebre autor de Theory U –obra donde propone un modelo de transformación social basado en la co-creación del futuro emergente–, escribió algunas líneas esclarecedoras en el Huffington Post acerca de cómo reinventar la educación en el siglo XXI:

“Para transformar la educación superior en su estado evolutivo más avanzado se requiere nada menos que una inversión total de su estructura de disciplina tradicional hacia nuevas formas de innovación y aprendizaje. El propósito de la enseñanza no es llenar recipientes. El propósito de la educación del siglo XXI es ayudarnos a desarrollar lo que más importa: la alfabetización vertical –la capacidad para percibir y realizar nuestra posibilidad futura superior frente a la disrupción”.

Para Scharmer, no basta con diseñar nuevas herramientas de aprendizaje: la falta de alfabetización verticales el problema central en la enseñanza hoy. No basta con reaccionar ante las tendencias disruptivas: se trata de generaractivamente un nuevo modelo educacional.“La nueva educación –sostiene el autor– nace cada vez que giramos el haz de la atención colectiva de vuelta hacia nosotros mismos, siempre que cambiamos nuestra atención de ego a eco[del yo al nosotros]”.

Este es el diferencial de la verdadera educación frente a las meras capacitaciones: se trata de formar cinturones negros para escuchar, dialogar, pensar y coordinar acciones –en pocas palabras, aprendices con apertura de mente, corazón y voluntad–. Creemos que una educación auténtica es un arte que integra conjuntamente la adquisición de competencias, la formación en virtudes y la internalización de valores, en un proceso inmersivo, colaborativo y personalizado.

“Educar –decía Plutarco– es encender un fuego”. De ahí la importancia de co-crear ecologías vivas que enciendan y mantengan al rojo vivo el fuego del espíritu creativo humano. Una adecuada integración de las bondades de las tecnologías digitales nos abre posibilidades para acceder a nuestro potencial más elevado, generando ambientes de aprendizaje genuino donde crezcamos como personas y creemos valor para otros. Crear una verdadera cultura de aprendizaje es revolucionar la educación.

INTERCONECTADOS

Nos comunicamos con colegas, familiares o amigos; hacemos compras y pagamos deudas; buscamos información y accedemos a noticias; trabajamos, investigamos, aprendemos y hasta recibimos o impartimos cursos; jugamos, escuchamos música, descansamos. Internet ha cambiado nuestras vidas: prácticamente, casi toda actividad de nuestro día a día la realizamos por esta vía.

Lo digital es parte esencial de nuestra vida. ¿Lo sabías? Imagino que sí. Pero, seamos sinceros: ¿en verdad tienes idea de cuán indispensables son hoy las redes sociales, los smartphones, las apps y, al fin de cuentas, el internet para nuestro día a día?

Si te dijera que alrededor de 4 billones de personas -¡más de la mitad de la población mundial!– usa Internet, ¿me creerías? ¿Te sorprendería si te dijera que existen cerca de 3 billones de usuarios activos en redes sociales (llámese en Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, Snapchat, YouTube, o quizás en alguna otra de la que jamás has oído palabra, tal como Vkontakte, Sina Weibo o QZone)? ¿Y si te contara que más de 5 billones de personas cuentan con un teléfono móvil, y que la mitad de estos usan smartphones? ¿Sabías, acaso, que hoy, 2018, una persona promedio pasa un aproximado de 6 horas navegando en internet al día?

Año tras año, estas cifras crecen a ritmo exponencial. Solo por citar un ejemplo, desde enero de 2017, más de 248 millones de personas han empezado a usar internet (+8%); más de 362 millones se han integrado al mundo de las redes sociales (+13%); más de 218 millones disponen por primera vez de un teléfono móvil (+4%); más de 360 millones acceden ahora a su red social preferida a través de su teléfono (+14%).

Quizás todas estas cifras te resulten nuevas. Sin lugar a dudas, cuando leí por primera vez el 2018 Global Digital Report –elaborado conjuntamente por We Are Social y Hootsuite–, yo también me quede boquiabierto. Vivimos el auge de la conectividad. Es más, podríamos decir –sin miedo a exagerar– que vivimos hiper-conectados.

EL PROFETA DE LO DIGITAL

Aunque suene sorprendente, existió un personaje que, adelantándose a su época, vaticinó mucho de lo que hoy vivimos. Se trata de Marshall McLuhan (1911-1980), reconocido intelectual canadiense y visionario de la sociedad de la información. McLuhan se empeñó en predicar el gigantesco crecimiento que habrían de experimentar los novedosos medios de difusión masiva –“gigantes dormidos”, como gustaba llamarlos–, así como el impacto irreversible que estos habrían de generar sobre el desarrollo de la sociedad.
Marshall McLuhan vislumbró una sociedad donde las tecnologías facilitarían la creación, distribución y manipulación de la data; donde estas jugarían un papel esencial en las actividades sociales, culturales y económicas. En su época, postuló la locura de una sociedad donde llegaría a desaparecer la prensa escrita. En pleno siglo XX, este intelectual pronosticó avances tecnológicos que en su momento sonaban a utopía: “una computadora, como instrumento de investigación y comunicación, será capaz de aumentar la recuperación de información, hacer obsoleta la organización masiva de las bibliotecas, recuperar la función enciclopédica del individuo y transformarla en una línea privada de comercializables rápidamente personalizados”. Cualquier parecido con Google o Wikipedia son pura coincidencia.

Según su teoría, la historia humana habría de dividirse en cuatro épocas: la era acústica, la era literaria, la era de la impresión y la era electrónica. En 1962, justo cuando aparecía la televisión como el avance del siglo, publicó The Gutenberg Galaxy (La Galaxia Gutenberg), señalando el inicio de la cuarta era (la electrónica, ¡nuestra era!), época en la que todos tendrían acceso a la misma información a través de la tecnología, formando una verdadera aldea global donde todos los habitantes del planeta empezarían a conocerse entre sí y a comunicarse de manera instantánea y directa. La llegada de Internet hizo de esta aldea global una realidad.

DE LA ALDEA GLOBAL AL ARCHIPIÉLAGO DIGITAL

Howard Gardner y Katie Davis, en su obra La Generación APP, sostienen el indudable valor de la conectividad digital. Esta “facilita que amigos y familiares mantengan el contacto a pesar de la distancia geográfica, permite que jóvenes con intereses similares se encuentren y se relacionen, y consigue que a algunos jóvenes les resulte más fácil comunicar lo que sienten. Sin embargo –continúan– es muy posible que la comunicación mediada por la tecnología tenga un lado oscuro”.

¿A qué se refieren con lado oscuro? Pensemos desde la experiencia. ¿Nunca te ha pasado que, estando en una mesa con muchos familiares, colegas o incluso amigos que no ves desde hace mucho, en lugar de dialogar entre sí, cada cual anda inmerso en su propio smartphone, sea revisando las últimas noticias, los interminables posts en el wall de Facebook, las mejores Insta-Stories –¡antes de que desaparezcan!–, los virales challenges en Youtube, o hasta riendo en voz alta con los infaltables memes? Un clásico, ¿no es así? Y esto, que nos parece tan común ahora, revela una increíble paradoja propia de la era digital: vivimos cada vez más conectados, pero las conexiones son cada vez menos reales.

Y es que, a decir de Howard Gardner, “aunque las aplicaciones nos permiten llevar a cabo multitud de operaciones, es muy posible que no sean adecuadas como soporte de la conexión profunda que sustenta y alimenta las relaciones personales”. O, en pocas palabras, en tiempos de la aldea global, existe la posibilidad real de vivir como islas, o, al menos, cual archipiélagos… ¡Tan cerca y tan lejos!

Quizás te preguntes: ¿cómo es posible que la tecnología diseñada para conectar a las personas nos haga sentir menos conectados? Tal como profundizaremos a continuación, que los medios digitales promuevan el aislamiento o la conexión de los jóvenes dependerá de su propia orientación hacia estos medios. El quid del asunto está en reconocer si somos app-dependientes o app-competentes. Es decir, ¿utilizamos las aplicaciones para intensificar las relaciones cara a cara o para sustituirlas?

¿APP-DEPENDIENTES O APP-COMPETENTES?

“¿De qué manera ha afectado la conectividad sin precedentes que ofrecen las nuevas tecnologías de la comunicación a nuestros vínculos profundos y a largo plazo con otras personas?” –cuestionan Gardner y Davis–. Fruto de sus pesquisas, los autores nos ofrecen una serie de consideraciones. Resumimos algunas de ellas a continuación:

• Internet permite trascender las barreras geográficas y temporales, pero, además, ha alterado las reglas del lenguaje: qué se puede decir, cómo, cuándo y a quién.
• El teléfono móvil intensifica la sensación de estar conectado socialmente, por lo que la necesidad de buscar relaciones sociales en otros lugares, más allá de nuestro círculo, se reduce. Los algoritmos de las redes, queriendo mostrarnos lo que supuestamente queremos ver, nos muestran únicamente ideas y personas parecidas a nosotros.
•  Las interacciones sociales son más públicas que antes (pensemos en el muro de Facebook), pero existe el riesgo de que sean menos íntimas. El medio preferido para conversaciones más profundas es la mensajería instantánea (antes, incluso, que un diálogo cara a cara). Sin embargo, la comunicación a través de la pantalla elimina la necesidad de asumir riesgos emocionales en nuestras relaciones: es más fácil pensar en lo que queremos decir, decirlo desde la distancia y evitar así el malestar de las reacciones sin filtro y a veces inesperadas de los demás. La poca vulnerabilidad impide conectar con los demás honesta y significativamente: sin exponernos, difícilmente podremos ponernos en lugar del otro (menor empatía).
• La mentalidad de las aplicaciones sustenta la creencia de que las personas, al igual que la información, los productos y los servicios, están siempre disponibles. Existe el riesgo de ver a los demás como meros objetos a los que podemos acceder y, además, solo en las facetas que nos resultan útiles, nos consuelan o nos entretienen.
•  Somos conscientes del potencial de interrupción que tienen las nuevas tecnologías de comunicación, pudiendo llegar a ser muy invasivas. Esto es especialmente visible en las llamadas ‘familias post-familiares’, cuyos miembros pasan más tiempo interactuando con sus aparatos electrónicos que entre ellos mismos.
• Las redes sociales aumentan la experiencia de aislamiento. Nos sentimos solos cuando no tenemos acceso a nuestros dispositivos móviles por un tiempo. Además, solemos pasar horas siguiendo los logros de ‘amigos’ (¿o meros conocidos?), quienes parecen llevar una vida más interesante, satisfactoria y entretenida que la propia, y con quienes implícitamente nos comparamos y competimos.

Lejos de desacreditar a las nuevas tecnologías, Gardner insiste en que, pese a los posibles riesgos, “la actividad en medios digitales puede beneficiar sobremanera las relaciones interpersonales. […] Los jóvenes no se valen de las comunicaciones en línea para sustituir la comunicación cara a cara, sino más bien para ampliarla. […] Las comunicaciones en línea pueden reforzar la sensación de pertenencia a un grupo y facilitar la apertura emocional. Los medios digitales pueden ser especialmente beneficiosos para los jóvenes que se enfrentan al ostracismo en la vida real, porque pueden ayudarlos a encontrar o a forjar la sensación de pertenencia a una comunidad en línea acogedora”.

En última instancia, el quid del asunto consiste en el modo como empleemos las nuevas tecnologías. Estas –a decir de los autores– son atajos para que la interacción con los demás sea mucho más rápida y fácil y mucho menos arriesgada. Si se usan con moderación y con el objetivo de intensificar el contacto cara a cara en lugar de sustituirlo, las aplicaciones nos capacitan para establecer relaciones significativas y, en el mejor de los casos, nos ayudan a reforzar y profundizar nuestros vínculos personales.

¿Qué concluimos de todo lo expuesto? Que, sin lugar a dudas, vivimos en un mundo digital. Que, definitivamente, somos aquella aldea global que Marshall McLuhan profetizó. Más aún. Que a veces vivimos cual archipiélago… ¡tan híper-conectados, pero tan solos! ¿Tienen que ser así las cosas? Claro que no. Hoy estamos ante una disyuntiva: ¿ser o no ser app-competentes? Esa es la cuestión. He ahí el dilema.

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DESCONTENTO

Según datos de Migraciones, un promedio de 8 mil ciudadanos venezolanos accede a Perú cada mes en busca de mejores condiciones de vida. Una amplia mayoría de ellos obtiene el Permiso Temporal de Permanencia, requerido para trabajar en empleos formales. Las medidas de acogida del Gobierno, sin embargo, no han sido del todo bienvenidas, creándose una creciente polémica en el sentir popular. Últimamente, es moneda corriente oír comentarios que responsabilizan a la cuantiosa población extranjera de las dificultades que padecemos muchos ciudadanos locales por encontrar trabajo. Se afirma que la economía nacional no está preparada para ‘absorber’ la alta tasa extranjera; incluso se alega que no se debe seguir incentivando la migración a Perú, puesto que aumentaría la informalidad, se promovería la explotación y se estaría privando al peruano de acceso a puestos de trabajo e incluso a servicios sociales de salud y educación que actualmente le son insuficientes.

DESVELANDO MITOS

¿Se han agotado los puestos de trabajo? Creer que existe un número fijo de cupos de empleo en el Perú –falacia del ‘trabajo finito’– es ignorar el dinamismo propio del mundo laboral. En mercados de trabajo que están en pleno empleo –señalan peritos del Grupo de Análisis para el Desarrollo (GRADE)– la productividad aumenta cuando el número de operarios crece. Queda claro que, si hemos de hablar de los venezolanos en el Perú, en lugar de sustraer puestos de empleo, al encontrar espacios para insertarse en el mundo laboral dinamizan la economía, aportan nuevas ideas y habilidades, crean nuevos mercados, contribuyen desde su profesionalidad, nos enriquecen con su identidad y valores. Definitivamente, la falta de empleo no puede explicarse por la presencia de competidores extranjeros: al contrario, el país resulta beneficiado con ellos, en la medida en que estos sean competentes y laboren con la formalidad del caso.

ALARMAS ENCENDIDAS

¿Cómo explicar el desempleo? ¿A qué se debe y cómo podemos remediarlo? ¿Cómo reaccionar ante este fenómeno social que a todos nos aqueja? Hablar de desempleo es situarnos ante un problema profundo, estructural y globalmente extendido. A nivel global, actualmente 202.5 millones de personas en edad de trabajar (3% del total de los 7.35 billones de habitantes) no cuentan con un empleo, lo cual representa al 5.75% de la población laboralmente activa. Este problema generalizado afecta tanto a países desarrollados como a los emergentes y en vías de desarrollo, en mayor o menor proporción. Según el Informe Anual de la OIT (2018), el desempleo ha aumentado en África del Norte, los Estados Árabes, el Caribe y Latinoamérica, disminuyendo en Europa, América del Norte y el África Subsahariana. Entre aquellos afortunados que sí cuentan con un empleo, 1400 millones (4 de cada 10) trabajan sin garantías ni beneficios sociales (‘trabajadores vulnerables’) o bajo informalidad. En países emergentes y en vías de desarrollo, muchos de ellos, a pesar de laborar, viven en pobreza extrema, ganando menos de 3.10 dólares al día.

Esta es una realidad que, como país, no nos es ajena. De acuerdo al último informe del INEI, la tasa de desempleo ascendió a 8,1% en Lima –la tasa más alta desde el primer trimestre del año 2012–. En comparación con el último trimestre de 2017, 19.800 personas perdieron su trabajo, sumando un total de 420.900 personas desempleadas en la capital peruana (219.600 mujeres y 201.300 varones). Por otro lado, el INEI informó que en toda Lima Metropolitana hubo 4.800.300 personas con empleo entre enero y marzo de este año. Al lado de Buenos Aires, Bogotá y Santiago, sin embargo, la capital peruana tiene aún una tasa de desempleo más baja.

Estas estadísticas se tornan realmente preocupantes cuando examinamos la situación de nuestros jóvenes, tantas veces denominados como el futuro de nuestro país. Al respecto, hace dos años el Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la Cámara de Comercio de Lima publicó un informe alarmante, que recogía estadísticas del Banco Mundial, la OIT y el INEI, y estaba titulado: “En Perú más de 1 millón 30 mil de jóvenes [entre 15 y 24 años] ni estudian ni trabajan”. Tal cantidad representaría alrededor del 20% de la población nacional en dicho rango de edad.

Esto es parte –insistimos– de un fenómeno global. Actualmente (2018), existen 71.1 millones de jóvenes desempleados a nivel mundial, lo cual representa un 13% de la población económicamente activa entre 15-24 años. Del total de jóvenes sin empleo, aproximadamente 6 de cada 10 son mujeres –aunque la tendencia se ha reducido a través de los años, pasando de 61.5% a 57.6% entre el 2009 y el 2015, y creciendo las oportunidades para que las jóvenes accedan a educación y puestos de trabajo–. Respecto de los adultos, los jóvenes menores de 25 años cuentan con tres veces menos probabilidades de obtener un trabajo.

¿EL BAILE DE LOS QUE SOBRAN?

¿Cifras para deprimirse? Creemos que no. Cifras, sí, para asumir un desafío ante el cual no podemos vendarnos los ojos. Desafío difícil, sí, pero no imposible. ¿Qué podemos hacer al respecto? ¿Bastará quejarnos, llegando incluso a culpar a una nación vecina como Venezuela, la cual en su momento recibió a muchos desempleados peruanos y que, por lo demás, ya viene sufriendo en demasía como para ser víctima de nuestros malos tratos?

Allá por los lejanos años ’80, Los Prisioneros lanzaban al mercado uno de sus más célebres álbumes discográficos: “Pateando piedras”. Eran tiempos de recesión, de amargura y de censura, en un contexto asolado por una dictadura que parecía de nunca acabar. La fuerte crítica social caló hondo en los corazones de la generación de entonces. “¿Por qué no se van, no se van del país?” –se entonaba, en son de protesta–. En otra de sus canciones, “El baile de los que sobran”, se relataba la realidad de todos aquellos jóvenes de corta edad que, egresados de sus respectivos colegios, descubrían que sus posibilidades laborales eran completamente limitadas. O, en palabras del conjunto de rock peruano Río: “Estar en la universidad es una cosa de locos… No logras encontrar trabajo: sirve muy poco ser profesional”.

¿Qué sentido tiene protestar, quejarnos, si no aportamos solución alguna? ¿Debemos contentarnos con esta realidad, aceptándola sin más, cual si no pudiéramos hacer nada al respecto? Ciertamente, “tocar la guitarra todo el día” no basta: queremos soluciones, no problemas. Los jóvenes de estas canciones supieron salir adelante, aun cuando les costó sangre, sudor y lágrimas.

EL DESAFÍO DEL EMPLEO JOVEN

“En la primera mitad del año 2011 –escriben Chacaltana y Ruiz en su obra El empleo juvenil en el Perú: diagnóstico y políticas– existían 8,2 millones de jóvenes entre 15 y 29 años, que representaban casi un tercio de la población peruana. Este grupo de jóvenes nació entre las décadas de 1980 y 1990, periodo de crisis social y económica en el país. Sin embargo, su ingreso al mercado laboral se ha producido en la primera década de este siglo, en la que el país ha crecido en promedio a 6% anual, tasa mayor a la del crecimiento poblacional. Este crecimiento indudablemente ha generado empleos, a los cuales han accedido aquellos con las calificaciones y competencias que demandan los sectores económicos en crecimiento”.

Estos mismos autores sostienen, sin embargo, que todavía no se han generado suficientes oportunidades de empleo: el desempleo, la inactividad y la falta de calidad laboral persisten como problemas graves para la juventud que busca trabajo. ¿A qué se debe ello? Hugo Ñopo, del GRADE, insiste en que “la primera debilidad de empleabilidad de los jóvenes no es tanto porque tengan otros ‘competidores’ que les quitan los empleos, sino porque sus habilidades son lamentablemente pobres”. La mayor cantidad de jóvenes que, en cambio, sí logran acceder a un empleo lo logran o porque están altamente calificados (a mayor cantidad de estudios, mayor certeza de empleabilidad) o porque, paradójicamente, están muy poco calificados. Desde luego, de conseguir empleo, contarán con sueldos bajos y carecerán de continuidad y prestaciones sociales.

Que un joven egresado de una carrera académica –sea de Instituto o Universidad– pueda tardar meses e incluso un año entero en encontrar un empleo estable, con perspectiva de crecimiento, con beneficios de ley y en condiciones dignas es, paradójicamente, nuestro pan de cada día. Ante esta realidad, los jóvenes han buscado adaptarse, empezando normalmente con empleos temporales (tienden a la rotación alta a diferencia de los adultos, quienes prolongan cada vez más su edad de jubilación), sin certeza ni garantías de un puesto seguro –los así llamados empleos vulnerables–, y prefieren inclinarse por el sector de servicios (abandonando los sectores agrícola e industrial), donde encuentran una cierta ventaja frente a los adultos gracias a su facilidad para la tecnología. Sí hay oportunidades, aunque sean limitadas: el desafío es encontrarlas y aprovecharlas, desde la realidad de cada uno y con el apoyo de todos.

EN BUSCA DE OPORTUNIDADES

“A pesar del crecimiento económico –señala el mencionado informe del IEDEP– alcanzado en la región de 3.7% en los últimos 10 años, aún persisten desafíos por resolver en el ámbito social que han imposibilitado que esta población logre encontrar oportunidades de estudio o posibilidades de insertarse en el mercado laboral”. Ciertamente, tanto una reforma educativa como políticas de Estado que promuevan y garanticen los derechos del trabajador son necesarias. Existe una inmensa multiplicidad de propuestas para fortalecer la inserción de los desempleados en el mercado laboral, sea mediante programas de capacitación como de formación académica o técnica, sea creando oficinas de empleo que informen a los jóvenes de las oportunidades laborales, las demandas de parte de las empresas y los requerimientos que se necesitan, para que se incentiven a capacitarse para conseguir un puesto de trabajo en el sector formal. Las carreras cortas, los cursos virtuales y los trabajos a corto plazo ofrecen también vías alternas interesantes. En un país donde abunda el capital humano, es necesario brindar oportunidades: las incubadoras de proyectos de innovación o start-ups pueden impulsar la creatividad, el apoyo mutuo y la financiación.

SORTEANDO EL BACHE

Hasta el año 2016, nuestro país venía realizando loables avances en su lucha por reducir las tasas de desempleo: logramos contraerlas durante 14 trimestres consecutivos, principalmente gracias a un aumento en la inversión privada. Tenemos la capacidad de hacerlo de nuevo.

“Esperemos que este bache esté por culminar. En el lado externo las condiciones son favorables, en el lado interno hay distensión política y se nos viene aceleración del gasto público. Esperemos que ello empiece a reflejarse en mejores cifras del mercado laboral”, refiere Hugo Perea, jefe del BBVA Research Perú. “No va a ser de inmediato. Primero tiene que venir una recuperación de la inversión privada, luego ello se reflejará en más empleo. Impactos más sensibles recién los veríamos en el 2019… No creo que el mayor desempleo esté relacionado a la migración. Son una parte muy pequeña de la fuerza laborar en el Perú”, apuntó.

Perú necesita de la entrega de todos para salir adelante: problemas de gran escala como las altas tasas de desempleo y la consecuente escasez de oportunidades laborales, expandidas a nivel global, necesitan de tiempo y de un gran esfuerzo colectivo. No perdamos la esperanza. Ser más productivo significa hacer más con lo mismo. Unamos fuerzas. Integremos a todos. Perú nos necesita a todos juntos, locales y extranjeros.

Les presento una pequeña cita extraída del libro Feeling and healing your emotions de Conrad Baars:

¿Se puede decir que el “corazón” humano está compuesto de las emociones humanas y ennoblecido por la mente intuitiva. Y su “mente” es su razón, ayudada por sus emociones asertivas.
Un adecuado balance entre nuestro estado de “afectividad” (nuestra capacidad de ser afectados o movidos por nuestras emociones humanas) y nuestro estado de “efectividad” (el estar listos para pensar y actuar eficientemente) determina en gran medida nuestra integridad psíquica, nuestra madurez y nuestra libertad con respecto a disturbios psicológicos, espirituales y emocionales que nos incapaciten.»

Antes de seguir, hagamos algunas aclaraciones sobre los términos que usa el psiquiatra holandés, para poder comprender su frase. Cuando habla de emociones humanas, se refiere principalmente al amor, el deseo y la alegría e incluye también el odio, la aversión y la tristeza. En segundo lugar, la mente intuitiva es aquella capacidad humana mediante la cual se percibe de manera directa la verdad sin pasar por un proceso de razonamiento. La naturaleza, el arte y Dios son sus principales fuentes de conocimiento. Hasta allí las dos realidades que confluyen en el “corazón”. Las emociones asertivas, por su parte son principalmente aquellas que nos estimulan a hacer las cosas difíciles y nos dan energía para nuestras acciones. Entre ellas considera la esperanza, el miedo, la ira y el coraje. Y la razón es aquella encargada de procesar la información recibida por los sentidos y conocer mediante la abstracción y el proceso lógico. Emociones asertivas y razón confluyen en lo que denomina “mente”. Luego de estas breves definiciones, sugiero volver a leer la frase de Baars para comprenderla mejor.

En mi opinión, el equilibrio que sugiere Baars entre la afectividad y la efectividad es un interesante aporte para el desarrollo humano. No pocas veces en mi trabajo como asesor personal me he encontrado con personas que tienen una gran capacidad intelectual y son muy eficientes en lo que hacen, pero tienen un conocimiento, dominio y despliegue muy pobre de sus emociones y de sus afectos. El mundo del corazón les es un poco desconocido e inquietante. Como consecuencia suelen alejarse de él y afirmarse lo más posible en su razón y sus altas capacidades productivas. Las emociones asertivas no son un problema para ellos: suelen ser aguerridos y luchadores. Pero el mundo de la amistad, de la contemplación de la belleza, de la compasión, de la sensibilidad ante los demás, de la reverencia ante el misterio y del amor gozoso hacia otra persona, son como campos minados o piso resbaladizo para ellos. Y ciertamente se les hace más difícil caminar hacia la felicidad y la plenitud personal.

El otro extremo tampoco es extraño: personas con alta sensibilidad interior, capaces de hacer muchos sacrificios por los demás, de alegrarse y sufrir, de querer y llorar, con una mente intuitiva muy desarrollada, pero con muy poca confianza en sí mismos y poca fuerza para lograr sus metas en la vida. El mundo del trabajo los asusta, los proyectos difíciles o duraderos se vuelven enemigos insufribles, los fracasos los aplastan y la vida termina siendo no pocas veces una cuesta que no pueden escalar.

Así que: ni atrofias ni hipertrofias. La madurez humana se logra poco a poco con un adecuado y equilibrado crecimiento de todas las potencias y capacidades humanas. Y para que ello suceda es necesario atender y cultivar con esmero cada una de ellas, según las características de cada persona. Sólo un desarrollo humano integral puede ser un desarrollo humano auténtico.

A menos que la tecnología y la filosofía marchen de la mano hacia el futuro, simplemente no habrá futuro, ya que los grupos empresariales de la actualidad, que dentro de una generación encontrarán una mujer del Tercer Mundo como presidente de General Motors, prácticamente están bloqueándose el camino cuando pasan por alto la profundidad en su reto de liderazgo.

Este principio fundamental, la universalización de un reto de liderazgo con un sentido interno de grandeza, no se entiende adecuadamente hoy en día. En los negocios, no cabe la menor duda de que entendemos el significado de producto de calidad, pero no nos comprometemos ni remotamente con una profunda comprensión y acorde a la importancia, ni siquiera por los puros propósitos de rentabilidad de los negocios, de los seres humanos de calidad. La administración de la producción es calidad en el mundo externo y objetivo. La administración equivalente de la gente? significa calidad en el mundo interno y subjetivo. El mismo nivel de pericia tecnológica empleado para asegurar la calidad de la producción se requiere para la calidad de la gente. La trascendencia de este punto crucial, al parecer, sólo la entienden los ejecutivos más excepcionales y progresistas; sin embargo, cuando la gente crece, las utilidades crecen.

Al oír esta declaración, respecto a que los productos y servicios de calidad deben estar sustentados por gente de calidad, muchos ejecutivos dirán: “Eso es evidente”. Sin embargo, no mucho se lleva a cabo en el sentido de iniciativas de importancia para implantar esta idea. El futuro de la industria exige empleados y gerentes, ejecutivos y obreros por igual, con un carácter altamente cultivado, que entiendan la lealtad y promuevan la inventiva, que se sientan seguros con el cambio y sean maestros en el arte paradójico de integrar los resultados y el corazón, y lo hagan por el bien de la superación de su propia alma, por la satisfacción personal, no porque el negocio los amenaza si fracasan.

Como regla, el aspecto personal de la productividad no se considera un problema. Rara vez se fomenta sistemáticamente. Siempre es más sencillo actuar como de costumbre (reaccionar) que tomar la iniciativa con programas verdaderamente orientados hacia la gente y el futuro (proactuar). La organización que primero rompa esta barrera de la grandeza interna tendrá seguramente la ventaja competitiva, a medida que las estructuras de las compañías, la población de empleados y los entornos económicos cambien drásticamente en los próximos años.

Romper esta barrera significa aprender a combinar los resultados con el corazón. También significa establecer una cultura organizacional de liderazgo. Quiere decir que cultivar gente de calidad debe constituir la prioridad del líder.

¿Qué buscamos en la gente de calidad? Buscamos el compromiso, que es propiedad, lealtad y la voluntad de asumir responsabilidad personal. Buscamos comunicación. Buscamos creatividad e iniciativa. Buscamos motivación, es decir, amor y validación.