Colaboración archivos - Human Growth

A pocos días de cerrar el año, muchas empresas siguen luchando por alcanzar los objetivos y metas proyectados. Contrarreloj, sentimos la presión de pisar el acelerador y dar el extra, aun cuando el desgaste acumulado nos viene pasando factura desde hace meses. Creemos que con una pizca de compromiso, actitud y motivación basta. Y, probablemente, sí: al fin y al cabo, cumplimos con los estándares trazados… pero, ¿a qué costo? En muchos casos nos quedamos con trabajadores quemados, con quemaduras que ningún incentivo puede paliar.

Contrario a lo que usualmente pensamos, la clave del éxito no está en repetir cual estribillo: más esfuerzo, más resultados, mejor rendimiento. Múltiples estudios han explicado una y otra vez que la productividad no depende, en última instancia, de hacer más sino mejor. Aunque suene paradójico, la prioridad de los equipos de alto rendimiento no está puesta en rendir: la primacía la tienen las personas. El rendimiento es solo un corolario, un feliz fruto de esta importante inversión en lo más importante. Luego, quizás sería mejor hablar de equipos de alto liderazgo que de alto rendimiento.

Creemos que tres verbos resumen perfectamente el perfil de los altos líderes.

CONECTA

El alto liderazgo empieza por relacionarnos novedosamente con el mundo que nos rodea. A menudo, juzgamos e interpretamos los hechos según parámetros y paradigmas adquiridos. Estos esquemas nos impiden atender con mente, corazón y voluntad abierta a los múltiples pedidos de la realidad circundante. Sin mayor conciencia, vivimos haciendo caso omiso a las necesidades de las personas que tenemos al lado. En lugar de vivir descargando información, necesitamos adoptar una nueva forma de estar ante la realidad. Y esta forma es escuchando.

Los altos líderes son especialistas en escucha. No se limitan a oír, estar atentos y permanecer despiertos frente a los constantes pedidos del entorno: procuran siempre sintonizar con las necesidades profundas de las personas que los rodean. Colaboradores, clientes, accionistas, proveedores: los altos líderes están realmente conectados con todos y cada uno de ellos. He ahí que invierten el mejor tiempo y el mayor esfuerzo por conocer, valorar y promover sus preocupaciones, aspiraciones, motivaciones y sueños.

Los altos líderes cuidan siempre que sus conductas y actitudes prediquen el propósito y los valores que nutren el día a día de sus compañeros. Como podemos evidenciar, esta profunda conexión con el otro, que nace de aquella escucha atenta y diligente de la valiosa persona que aquí y ahora tengo al frente, diferencia a un líder ordinario de uno extraordinario. Los altos líderes se desviven por servir a las personas conforme a las necesidades reales y potenciales del entorno. En este sentido, son también grandes innovadores, porque no se contentan con mantener el statu quo sino idear nuevos caminos para realizar el propósito que les apasiona.

CULTIVA

El alto liderazgo no solo cuida de conectar con las personas. Se preocupa también por aquel tercero intangible que surge espontáneamente de las interrelaciones cotidianas: la cultura. Tal como la definen John Mackey y Raj Sisodia en Capitalismo Consciente: “La cultura de una organización es su infraestructura psicosocial. Integra los valores, creencias y perspectivas compartidas, haciendo de los miembros de la institución un equipo altamente cohesionado y eficaz, dedicado a realizar el propósito común”. La cultura es la niña de los ojos de los altos líderes. El arte de cultivar la cultura determina, en gran medida, el éxito de la organización.

La cultura reúne un elenco de conductas, normas, procedimientos y usos que inciden sobre las acciones de quienes respiramos de ella. En palabras de David Wolfe: “La cultura es como el aire: invisible pero omnipresente. Ejerce una potente influencia transformadora sobre todos los que la experimentan”. Luego, frente al inmenso volcán dormido que constituye la cultura, los altos líderes asumen la responsabilidad, precisamente, de despertar y canalizar aquellas inconmensurables fuerzas de cambio en favor de las personas y la sociedad entera.

No hay alto liderazgo sin gestión cultural. Para catalizar el cambio institucional, precisamos canalizar las fuerzas patentes y latentes de la cultura interna. Para transformar una cultura desde dentro, debemos cambiar las conductas de los colaboradores, buscando alinearlas con el propósito de la organización. Reconocemos, sin embargo, que las declaraciones de valores no son suficientes. Luego, los altos líderes ponen manos a la obra y se dedican, primero que todo, a ser ellos mismos embajadores de cultura y modelos del comportamiento idóneo de la organización. Conjuntamente, se esfuerzan por revisar, intervenir y adaptar todos y cada uno de los procesos de la organización (y mejorar, en consecuencia, las infraestructuras), procurando que todo esté al servicio del horizonte último por el cual día a día trabajamos.

COLABORA

Los altos líderes reconocen que el propósito que los inspira no se alcanza ni de la noche a la mañana, ni mucho menos en solitario. Consiguientemente, es de suma importancia atraer y reunir a los mejores profesionales, pero esto solo no basta. Los equipos de alto liderazgo no son un conglomerado de individualidades destacadas: son cuerpos altamente cohesionados, donde, precisamente, la unión hace la fuerza. Refiramos un pequeño ejemplo.

Considerado por muchos como el material del futuro, el grafeno está formado por diminutos átomos de carbono puro, organizados sintéticamente según un patrón regular hexagonal. El grafeno, primo hermano del grafito (empleado en lápices), es usado como blindaje antibalas (¡es doscientas veces más resistente que el acero y cinco veces más ligero que el aluminio!). Luego, las virtudes del grafeno no dependen de las propiedades individuales de sus átomos, sino de la muy bien lograda integración de sus pequeños elementos. Ocurre exactamente igual con los equipos de alto liderazgo.

En ellos, el líder ocupa un lugar protagónico, pero no como acaparador de méritos o último responsable de la toma de decisiones. El rol del líder varía según la personalidad del equipo, pero, en esencia, la idea es la misma: hacer mejores a todos. El líder, en última instancia, vela por la armónica articulación de cada uno de los miembros; cuida del alineamiento entre los valores y las conductas en el día a día del equipo; auspicia la confianza, el empoderamiento y la corresponsabilidad; fomenta el diálogo abierto, la creatividad, la innovación y el riesgo. Pero, ante todo, un alto líder sabe co-laborar, esto es, es un experto trabajando con otros. Es perfectamente consciente de sus fortalezas y limitaciones, así como las de sus pares. A partir de ellas, logra orquestar como ninguno una sinfonía de primer nivel y alcanza, así, la ansiada consecución del propósito que a todos mueve a dar lo mejor de sí, tanto dentro como fuera del escenario.

CONCLUSIÓN

Conectar, cultivar y colaborar son tres verbos que describen el secreto de los altos líderes; pero todos ellos se pueden resumir en un solo sustantivo: persona. Conscientes de los riesgos de una mentalidad productivista, el alto liderazgo es presentado como alternativa frente a los desafíos de un mundo altamente cambiante y complejo, donde los esfuerzos individuales no bastan si queremos acometer grandes resultados. Los altos líderes viven y se desviven por atender las necesidades concretas de sus colaboradores; auspician día a día una cultura favorable al crecimiento personal y el despliegue profesional de los suyos; y son expertos en articular equipos de alta cohesión y, por ende, de alto rendimiento.

EDMONDSON, A. (2013).Teaming to innovate. San Francisco: Jossey-Bass.

Si quieres que algo salga bien, hazlo tú mismo.

¿Cuántas veces no hemos escuchado e incluso repetido aquella frase? ¿Quién nunca, sintiéndose saturado de pendientes, corto de tiempo y exigido de resultados, ha optado por apartarse de todos y trabajar por cuenta propia, confiado en que esta es la mejor manera de alcanzar nuestro máximo rendimiento? Esta fórmula, eficaz para las pequeñas tareas del día a día, ciertamente no basta en términos de empresa, donde, si queremos lograr grandes objetivos, no necesitamos súper-individuossino co-laboradores, hombres y mujeres que, bregando esforzadamente y en conjunto hacia el mismo horizonte, surfeenolas imposibles incluso para el más dotado individuo.

En el marco de una cultura dominada por el “aislacionismo funcional”, Amy Edmondson nos ofrece un nuevo marco de trabajo para re-aprender el arte de colaborar. Según considera la autora de “Teaming”, hoy los equipos no pueden seguir siendo pensados como sustantivos(teams), esto es, como conjuntos estables de personas dirigidas por un líder hacia una meta común. Debemos abordarlos, más bien, como verbos (¡He ahí el título de la obra!), a saber, como equipos de trabajo multidisciplinarios, versátiles y altamente dinámicos, en plena concordancia con las tendencias y características de nuestro tiempo.

Construir equipo es un arte. Exige tiempo, dedicación y la mejor disposición de cada una de las partes, pero, sobre todo, demanda un know-howque nos permita sortear las frecuentes “disfunciones”, presentes hasta en las mejores familias. Cualquier aficionado del deporte sabe que no basta con agrupar a las más talentosas estrellas bajo los colores de una camiseta. Si cada cual brilla cual “llanero solitario”, opacándose los unos a los otros, el conjunto de astros nunca logrará esplender como “galaxia”. Los equipos de alto rendimiento son aquellos que logran hilvanar las fortalezas, complejidades y singularidades de cada miembro, potenciando al máximo el rendimiento de cada cual y creando, al mismo tiempo, un armónico “tangrama”, un “todo mayor a la suma de las partes”, con identidad y luz propia.

“Teaming” fomenta la promoción de una cultura de sinergia, armonía y complementariedad, por medio del diseño e implementación de políticas para el fortalecimiento del trabajo colaborativo institucional. El meritorio aporte de Amy Edmondson radica en la confección de una metodología de aplicación práctica, que posibilita la permanente alineación de los miembros del equipo en un contexto volátil, ágil y disruptivo. Bajo la premisa del aprendizaje continuo como proceso activo de las organizaciones, la autora ha apostado por una estructura cíclica, compuesta de cinco pasos y detallada a continuación.

Apunta alto. El primer paso en todo equipo de trabajo es el establecimiento de un propósito inspirador y significativo, que conecte con las motivaciones profundas de las personas. A mayor “altura” del norte, mayor será el magnetismo que ejerza, tanto para atraer a los individuos indicados como para cohesionar internamente el grupo. Más allá de los obstáculos e incertidumbres del camino, un equipo convencido del trascendente valor de su aporte aúna fuerzas y da siempre lo mejor de sí para alcanzar la meta común.
Forma equipo. En un mundo complejo y diverso, precisamos de equipos de la misma naturaleza: poliédricos y adaptativos, constituidos por personas de distintos contextos, rubros, generaciones y experiencias. Frente a la tendencia a enclaustrarse cada cual en su propio cubículo, la metodología Teaming nos insta a traspasar las fronteras naturales que nos distancian y descubrir el alto valor de la pluralidad como fuente de cohesión. Las posibles fricciones y colisiones son estimadas y aprovechadas como fuente de vitalidad y creatividad, como cuna de posibilidades y no como nido de conflictos.
Fracasa bien. Frente a una cultura de censura al error, los equipos de alto rendimiento no se dejan amilanar e invierten su tiempo, por el contrario, en la promoción de climas de confianza, empoderamiento y aprendizaje continuo. Bajo la premisa de que solo experimentando se aprende, fallar pronto, temprano e inteligentemente es tenido como prioridad por los miembros del grupo, quienes prefieren mil veces incubar potenciales ideas innovadoras en escenarios seguros, antes que instalarse en elstatus quo.
Aprende rápido. En el marco de un mercado híper competitivo, donde el tiempo es oro y la permanente innovación es condición de éxito, los equipos de hoy logran diferenciarse cada vez que privilegian los espacios de reflexión crítica y retroalimentación horizontal, por encima de las constantes urgencias. Un equipo que se conoce a sí mismo y aprende con celeridad de sus aciertos y errores entiende hacia dónde debe navegar, descubre cómo aprovechar sus potencialidades, reconoce sus necesidades y carencias, y asimila cada cuánto precisa volver a puerto, para renovarse y reenfocar la mirada en el norte inspirador que permanentemente lo motiva.
La práctica hace al maestro. Para constituir equipos de ensueño, capaces de logros significativos, trascendentes y exponenciales, uno debe repetir una y otra vez el ciclo propuesto, aprendiendo sobre la marcha e integrando cada experiencia como un hito determinante en el largo trayecto hacia la meta común.

“Quien camina solo, llega rápido; pero quien camina acompañado, llega lejos”.

Este milenario proverbio africano nos recuerda el alto valor de la cooperatividad en un mundo como el nuestro. Porque, cuando trabajamos hombro a hombro, podemos cruzar horizontes mucho más grandes que los que alcanzaríamos por separado.