Cultura archivos - Human Growth

Renzo Chavez

28 junio, 2021

ADN INNOVADOR

¿Qué tienen en común empresas como Microsoft, Amazon, AirBnB e IKEA? Además del éxito y la calidad de sus productos y/o servicios, que todas fueron capaces de sobresalir gracias a modelos de negocios tan rentables como innovadores. Su genialidad radica en su capacidad para explotar con creces los modelos de negocio actuales, al mismo tiempo que exploran cómo mejorarlos y rediseñarlos, en miras a proponer modelos de negocio disruptivos, que atiendan las necesidades del presente y del mañana. En vez de esperar pasivamente las crisis inminentes, se adelantaron a la ola de cambios y enseñaron a los demás a surfearla. Estas compañías han comprendido que la innovación no es algo ajeno a su identidad, sino inherente a su código genético y vital para su crecimiento sostenido.

Invencibles es el atinado adjetivo con el que Osterwalder, Pigneur, Etiembre y Smith han denominado a estas organizaciones, capaces de reinventarse constantemente, competir con modelos de negocio superiores e, incluso, cruzar las fronteras de la propia industria. Desde la óptica de los autores, quienes publicaron su aclamada entrega en el umbral de la pandemia, la nueva normalidad constituye una indeclinable invitación a transformar nuestras culturas organizacionales, abanderando la flexibilidad, la gestión del riesgo y la resiliencia como nuevos valores institucionales.

Todos hemos sido testigos de que, para sobrevivir a la crisis, para continuar generando valor a las personas, adaptarse es un imperativo y, a veces, reinventarse completamente también lo es. Si, en términos empresariales, tuviésemos que escoger una gran lección que nos dejó la pandemia, probablemente sería que las estrategias de siempre ya no funcionan. Hemos aprendido que la innovación debe ser continua y que el secreto de la disrupción no está en lo nuevo por lo nuevo, sino en reescribir los modelos de negocio en función de las necesidades de los clientes, los equipos y de la sociedad en su conjunto.

MITOS SOBRE LA INNOVACIÓN

En el esfuerzo por construir una organización a prueba de balas, nos toparemos con una serie de mitos que pueden disuadirnos a tirar la toalla e instalarnos en nuestra zona de confort. El primero de ellos: asumir que innovar es sinónimo de encontrar y ejecutar la idea perfecta. Queda claro que, en lugar de casarnos con una idea, importa más adoptar un espíritu de innovación continua, que te permitirá transformar las ideas que surjan en nuevas propuestas de valor, escalables y conectadas con las necesidades de los clientes.

Dos: ‘Invertir es sumamente costoso’, decían. No es tanto así. La innovación, en realidad, se compone de pequeñas y continuas inversiones, que van disminuyendo en frecuencia y nivel de riesgo con el avance del tiempo. Si tu idea no funciona, no pasa nada. Es mucho mejor aprender de errores tempraneros, baratos y seguidos, que hacer un all-in a ciegas, confiando, sin conocimiento de causa, en tener la mano ganadora.

El tercer mito se asocia a la creencia de que debes probar exhaustivamente tu idea antes de implementarla. El ensayo-error es importante, sí, pero no esperes que te brinde todas las respuestas. Por más informada que sea, cualquier decisión siempre comporta riesgo: escoges una alternativa en detrimento de otra, muchas veces con evidencia incompleta. Por tanto, infórmate lo suficiente, lo mejor posible, pero no permitas que tu inseguridad te quite la viada y ahogue el impulso innovador.

CULTURA AMBIDIESTRA

Los autores de La empresa invencible insisten en la importancia de diseñar una cultura de innovación continua. Ellos la denominan “cultura ambidiestra”, haciendo hincapié en la necesidad de apostar tanto por explotar las oportunidades del hoy como por explorar las posibilidades del mañana. Poner el foco solo en una en detrimento de la otra supone pisar el acelerador con el freno de mano puesto. Para lograr este cometido, los autores ofrecen una serie de herramientas prácticas, idóneas para medir, gestionar y acelerar la innovación, al igual que estrategias útiles para reducir el riesgo al lanzar nuevos modelos de negocio. Sin embargo, el núcleo de su propuesta no descansa ni en las herramientas ni en las estrategias, sino en cuatro criterios a incluir al diseñar una cultura innovadora.

En primer lugar, es necesario determinar nuestra orientación estratégica, a saber, dónde competiremos y qué caminos adoptaremos para crear un modelo de negocio resistente a futuras disrupciones. Segundo, hay que definir qué haremos, esto es, cuál será nuestro portafolio de negocios, tanto existentes como potenciales; diversificar, medir y actuar estratégicamente será clave en este proceso. Tercero, a partir de quiénes somos, esto es, de nuestra identidad corporativa, debemos mapear cómo haremos lo que haremos: los valores, conductas y mejores prácticas que instituyamos crearán las condiciones para nuestro crecimiento. Y, cuarto, hemos de elegir, entre los mejores, con qué modelos de negocio competiremos, motivándonos a superarnos y estar siempre un paso delante de todos, pero sobre todo de nosotros mismos.

CONCLUSIÓN

Convertirse en una empresa invencible no es una meta a la cual llegar y donde descansar sino, más bien, un camino constante. Para permanecer vigentes, superando con éxito la prueba del tiempo, necesitamos explotar al máximo el presente, a la par que exploramos con coraje el futuro. Ejecución e innovación pueden y deben convivir en armonía bajo el mismo techo. Si te reinventas constantemente, procuras siempre competir con modelos de negocio superiores, hombro a hombro, y te atreves a trascender las fronteras de tu industria, construirás una organización resiliente, capaz de resistir las más arduas crisis y, sobre todo, capaz de crecer, florecer y sobresalir en las primaveras que suceden a los inviernos.

Reseña de: OSTERWALDER, A. et al. (2020). La empresa invencible. Madrid: Urano.

Renzo Chavez y Gilda Bohl

27 mayo, 2021

En el breve plazo de unos cuantos meses, la humanidad experimentó un indiscutible antes y después, un giro tangible de 180° que cambiaría para siempre nuestras vidas. La pandemia nos hizo lidiar de manera inesperada con la dura realidad de las pérdidas de la vida: en el primer y más importante lugar, de seres queridos que partieron de forma súbita y que no pudimos despedir adecuadamente; luego, de trabajos e ingresos económicos; de relaciones humanas y encuentros sociales; de libertades, hábitos y estilos de vida; de sueños, metas e ilusiones. Despojarnos repentinamente de todo representó, consciente o inconscientemente, un período de duelo con todas sus letras.

La crisis sanitaria puso al descubierto verdades fundamentales de la vida, como que nuestra existencia es breve y nuestros planes frágiles; que no podemos andar por la vida sin hallarle un significado a lo que hacemos; que necesitamos de las personas y las personas necesitan de nosotros. Verdades evidentes, pero que habíamos olvidado; que habíamos descuidado y relegado al segundo plano, quizá por considerarlas irrelevantes, prescindibles o inútiles. En tal sentido, este tiempo de duelo significó una oportunidad única para detenernos a meditar, a reconsiderar prioridades y decisiones, a agradecer y valorar nuestro aquí y ahora. Dicho de otro modo, nos permitió reconectar con nuestras necesidades espirituales, olímpicamente desatendidas pero fundamentales para nuestra autorrealización. Reencontrarnos con este ámbito de nuestra existencia ha constituido un importante paso, pero es apenas el inicio. De ahora en adelante, tenemos la responsabilidad de convertirnos en expertos en satisfacer los pedidos y reclamos de nuestro yo profundo.

A veces podríamos pensar que el cultivo de la espiritualidad humana está restringido a unos cuantos iluminados. De modo similar, podríamos creer que satisfacer necesidades de índole espiritual es sinónimo de practicar una religión. Sin embargo, existen muchísimas formas de desarrollar lo que reconocidos autores como Danah Zohar y Daniel Goleman denominaron “inteligencia espiritual”. En sencillo, ejercitamos el músculo de nuestra inteligencia espiritual al practicar habitualmente actividades que favorecen el desarrollo de nuestra autoconciencia y, al mismo tiempo, la continua salida de nosotros mismos. Ello, desde las neurociencias, se explica a través de la estimulación de ondas cerebrales de tipo alpha y theta, las cuales son responsables de favorecer procesos cognitivos como la memoria, la meditación, la intuición y la creatividad.

Las personas con una inteligencia espiritual altamente desarrollada se caracterizan por su capacidad para abordar preguntas fundamentales y hallar respuestas en relación a la propia identidad, sentido y propósito de vida; para afrontar la adversidad con flexibilidad, resiliencia y madurez; para comprender la realidad como un todo complejo, desde una mirada amplia y, profunda; para empatizar con las necesidades reales y potenciales de las personas; para amar y forjar vínculos sólidos y significativos; para tomar decisiones acertadas, consistentes con los propios valores y beneficiosas para todas las partes; para servir con generosidad a quienes les rodean; para construir un legado que perdure en el tiempo y trascienda la propia vida. En síntesis, volver sobre sí y trascenderse a uno mismo constituyen, juntos, la sístole y la diástole de la espiritualidad humana.

En el ámbito organizacional, la inteligencia espiritual favorece el acceso a las motivaciones, valores y fuentes de significado más profundas, fortaleciendo la identidad cultural; permite la asunción consciente y responsable del impacto positivo y negativo que se genera en el otro y en el sistema; beneficia el alineamiento de las acciones, operaciones y decisiones diarias en torno al propósito de la organización y las necesidades de los stakeholders, alentando la innovación continua y la búsqueda activa de nuevas formas de añadir valor a la sociedad.

La inteligencia espiritual está demostrando ser importante tanto para nuestra vida personal como profesional. El contexto presente ha evidenciado que nuestra sed de sentido, nuestro anhelo de trascendencia y nuestro deseo de conectar con las personas, evidenciados en las circunstancias adversas, constituyen potentes motores de crecimiento para el ser humano y los mejores aliados para levantarse, reinventarse y alcanzar el máximo potencial. Dado que dedicamos una considerable fracción de nuestra vida al trabajo, es importante que nuestras necesidades espirituales hallen en nuestras labores un espacio seguro para su cultivo. Será importante que, a la hora de rediseñar la nueva normalidad de las empresas, incluyamos las necesidades espirituales en nuestra agenda, aprovechando la flexibilidad del teletrabajo al igual que los beneficios de las tecnologías digitales para satisfacerlas. En suma, es esencial migrar hacia un estilo de vida renovado, que favorezca tanto la búsqueda del ser como las necesidades del hacer y tener, es decir, hecho a la medida del ser humano en su totalidad.

Renzo Chavez

26 marzo, 2021

Las crisis son un excelente crisol para esclarecer en qué creemos y en qué estamos dispuestos a invertir. Cuando los tiempos convulsos se van difuminando, llega la hora de trazar nuevamente una estrategia y es común que reine la incertidumbre de hacia dónde debemos apuntar. Con no poca frecuencia, las organizaciones corren detrás de las modas estacionales, a veces urgidas por la necesidad de cerrar en verde el año fiscal, otras porque su antigua propuesta de valor caducó y necesitan una nueva. ¿Qué pensarías si te digo que es mejor apostar por consolidar tu cultura, en lugar de priorizar el diseño de estrategias redituables que, a corto plazo, te permitirán crecer pero que, a largo plazo, quizás signifiquen tu propio estancamiento y ruina?

Desde hace algunos años, diversos autores insisten en la necesidad de invertir en nuestra cultura organizacional. La mayoría de nosotros está de acuerdo con que es importante, pero también está dispuesta a postergar la decisión a fin de atender asuntos igual de importantes pero mucho más urgentes. Claro ejemplo de ello es que, en la dura situación que hemos atravesado, cultura debe haber sido una de las últimas prioridades que nos pasó por la cabeza. Sin embargo, contra lo que quizá podríamos creer, a la hora de la hora es el elemento determinante que decide quién lleva la delantera en términos de potencial de crecimiento.

De acuerdo con la última edición del Human Capital Trends (Deloitte, 2021), las organizaciones que respondieron mejor a la crisis causada por la COVID-19 fueron, a su vez, las que previamente habían adoptado una mentalidad de crecimiento, permitiéndose aprovechar lo disruptivo como oportunidad para propulsarse hacia adelante. El 15% de empresas que reconocían haber estado “muy preparadas” para una coyuntura como la de la pandemia fueron 2.2 veces más propensas a invertir para adaptarse a las cambiantes necesidades del mercado. De igual modo, este selecto grupo mostró mayor apertura frente a la adopción de nuevas tecnologías que permitan rediseñar su estilo de trabajo, en comparación con las empresas promedio. Y, lo más importante, fueron pioneras en la implementación de políticas que agilicen la toma de decisiones y que favorezcan el desarrollo de soluciones innovadoras para los problemas inminentes del mañana.

Estos hallazgos demuestran que las organizaciones necesitan estar permanente preparadas para los desafíos del presente y el mañana, si tienen intención de lograr algo más que sobrevivir. Para sobresalir, las organizaciones necesitan invertir en sus culturas. La cultura organizacional echa raíces en el propósito y los valores, al mismo tiempo que se construye a través de las conductas y decisiones de quienes la integran. Por lo general, las culturas fuertes comunican valores tales como la colaboración, la agilidad, la integridad, la centralidad de la persona, el compromiso y la innovación. Su mentalidad ganadora, su sólida brújula interna y su capacidad para inspirar a los suyos les permite ser 3.7 veces más proclives a lograr un desempeño destacado y sobresaliente, según cifras de Bain & Company.

Si tu intención es sobresalir, no puedes estar apagando incendios e improvisando soluciones de último minuto. Si quieres tomar las mejores decisiones siempre y, en especial, en medio de una crisis, necesitas invertir en tu cultura. Necesitas volver la mirada sobre tu propósito y tus valores, evaluar si realmente crees en ellos y, a la luz de esta convicción, revisar tus decisiones, prácticas habituales y planes de crecimiento, a ver si guardan coherencia. Probablemente descubrirás que hay mucho que cambiar y te preguntarás si vale la pena hacerlo. A ojo cerrado, lo vale. Los frutos que coseches mañana dependen de cuán bien cuides esa semilla de la cultura que hoy siembras.

Renzo Chavez

11 febrero, 2020

DIRECTIVOS CON INSOMNIO

De acuerdo con la 22ª Encuesta Global Anual de CEOs publicada por PwC hace unos meses, el 79% de ejecutivos no logra concebir el sueño a causa de las bajas tasas de compromiso y retención de sus propios trabajadores. La fuga masiva del personal genera costos humanos inesperados, además de perjudicar el desempeño y cohesión de los equipos, la calidad del servicio y la salud del clima institucional. Desconcertados por este alarmante fenómeno, las compañías han reaccionado invirtiendo cifras desorbitantes de dinero en la recolección de información valiosa (data) que les permita tomar mejores decisiones, acordes a las nuevas necesidades del mercado y los insólitos perfiles de la entrante generación de colaboradores.

Pese a los cuantiosos desembolsos, muchas empresas no han logrado ralentizar el acelerado crecimiento de los índices de abandono. Los ejecutivos más sagaces concuerdan en afirmar que el problema no es la ausencia de data (que hoy, en la era de internet, abunda), sino, más bien, la escasez de individuos capacitados para interpretarla, analizarla y bajarla al plano de lo concreto. Como consecuencia, se avecina una encarnizada guerra por la captación, fichaje y reclutamiento de estos nuevos talentos (los intérpretes de la Big Data), cada día menos frecuentes, más demandados y mejor cotizados.

A la fecha, el 77% de ejecutivos está a la caza de perfiles con las siguientes habilidades clave: solución de problemas, cooperación, liderazgo, innovación, inteligencia emocional, gestión de riesgos, adaptabilidad y, por último (pero no menos importante), competencias digitales. Como consecuencia, el 60% de las compañías ha replanteado los perfiles de sus candidatos. No creamos, sin embargo, que los requerimientos profesionales de hoy serán los mismos que los de mañana. El mercado cambia a un ritmo vertiginoso y para muchos impredecible, por lo que, si realmente queremos tener con nosotros a los talentos del futuro venidero (y no solo a estrellas de corto plazo), debemos reconsiderar nuestra estrategia.

MAGNETISMO CORPORATIVO

Actualmente, el 93% de las organizaciones reconoce la necesidad de replantear sus políticas de atracción y retención de talentos. Si antes los postulantes prácticamente rogaban por tener un lugar en las grandes empresas, hoy los papeles se han invertido y, precisamente, son los gigantes del mercado quienes hacen hasta lo imposible por entrar en el radar de los candidatos top. Para lograr su cometido, los ejecutivos deben encontrar un anzuelo mucho más convincente que los meros incentivos económicos.

Las motivaciones y expectativas de la fuerza laboral fluctúan a ritmo impresionante, por lo que las organizaciones necesitan reinventarse una y otra vez si quieren enamorar (o, acaso, mantener enamorados) a sus actuales trabajadores y, cómo no, a sus potenciales miembros. Las generaciones entrantes hoy apuestan por desempeñarse en empresas que promuevan la diversidad, la conciencia ecológica, la digitalización, la agilidad y la armonía vida-trabajo. En unos años, lo más probable es que esto haya cambiado.

A lo largo de los años, sin embargo, un elemento ha permanecido inalterable en la ecuación, perfilándose como el factor determinante a la hora de decantarse por una u otra compañía: el propósito corporativo. Según cálculos y estimaciones, el 60% de los candidatos talentosos eligen deliberadamente trabajar en una u otra empresa teniendo en cuenta si los valores, principios y cultura de la misma se alinean (o no) con sus propias convicciones personales. Luego, no existe mejor imán de talentos (a corto, mediano y largo plazo) que un propósito potente, inspirador y genuinamente trascendente, traducido en comportamientos, políticas y buenas prácticas afines.

Cuando atraemos a las personas indicadas, estas normalmente llegan para quedarse, dar lo mejor de sí e, incluso, hacer carrera, aspirando a asumir puestos de servicio que les permita generar valor a gran escala. Su compromiso, dedicación y estrecha conexión con la identidad organizacional crea una estela de cambio sostenido a lo largo y ancho de la institución, inyectando novedad y vitalidad en el núcleo profundo de la misma. Así, la compañía alcanza un inusual magnetismo que le permite atraer hacia sí, año a año, a los mejores y más idóneos talentos del globo. Compañías de la talla de SAS, que recibe 65000 postulantes al año y solo cuenta con una ínfima tasa de 2% de deserción laboral, son una muestra ilustrativa de esto.

CANTERAS DIGITALES

No todos los talentos encajan adecuadamente en las compañías que los contratan. Para que un ingresante eche raíz y germine en una organización, muchos factores entran en juego; el más importante de todos: el fit cultural. Se trata, en pocas palabras, de cuán bien la persona hace match con el modus operandi invisible que nutre y conduce la vida de la institución. No tiene sentido, por tanto, que perdamos el tiempo ojeando currículos y rastreando perfiles, en el papel, interesantes. No se trata de fichar a los mejores, sino de encontrar a los indicados.

Un caso representativo de esto lo vemos en el ámbito del deporte, y, en concreto, del fútbol europeo. En los últimos años, equipos del Viejo Continente han roto récords históricos por la compra de deportistas que, paradójicamente, acabarían siendo transferidos, cedidos o relegados al banquillo. No era falta de talento: era falta de un terreno adecuado para que dicho talento florezca. Por el contrario, clubes de menor talla, como el Ajax, han sorprendido al mundo con su altísimo nivel de competitividad y rendimiento. Embajador del fútbol total de Johan Cruyff, el cuadro neerlandés es célebre por cuajar a las futuras perlas del balompié.

Es tiempo, por tanto, de migrar de una lógica de cartera a una mentalidad de cantera. Atraer a los indicados es solo el primer paso. Las organizaciones, además de ser verdaderos imanes de talento, están llamadas a ser incubadoras de los ‘codiciados’ del futuro. Compañías como PayPal (la Mafia de Silicon Valley) y Linio (el Amazon de Latinoamérica) son célebres por ser el alma mater de una generación de ejecutivos top. Por citar un caso, Elon Musk (Tesla), Steve Chen (YouTube) y Reid Hoffman (LinkedIn) formaron todos parte de la Mesa Directiva de PayPal. Por su parte, según un informe de Endeavor, Linio habría propiciado alrededor de su modelo cultural la creación de 66 start-ups, generando un efecto multiplicador en el ecosistema de innovación y en la configuración del mercado regional.

En un mundo donde la innovación disruptiva y la digitalización crecen aceleradamente, el insustituible valor de las personas se repotencia. Se estima que, en los próximos veinte años, 50% de los puestos actuales serán ocupados por Inteligencia Artificial. Sin embargo, las nuevas tecnologías nunca reemplazarán al talento. He ahí que un elemento fundamental en la gestión del talento vaya a ser la adopción de nuevas tecnologías que faciliten la inserción, la capacitación, el desarrollo y la mejora continua del trabajador. De nuevo en el ámbito del fútbol, un caso emblemático al respecto es el del Barça Innovation Hub, inédita plataforma de innovación deportiva que emplea data estadística para dar seguimiento al desempeño y crecimiento de los jugadores a tiempo real, orientando así la toma de decisiones del Director Técnico y garantizando la competitividad del club en un período sostenido. Definitivamente, tal como podemos atestiguar, el mercado evoluciona hacia la creación de canteras digitales, que, integrando tecnología y talento, potencien las fortalezas de las personas y permitan su óptimo desempeño y alineamiento con el propósito, valores y cultura de las instituciones.

CONCLUSIÓN

En respuesta a los bajos índices de compromiso y retención laboral, la gestión adecuada del talento cobra una importancia renovada para el éxito de las compañías a largo plazo. En un mercado altamente volátil, el magnetismo que ejerce el propósito, los valores y la cultura de una organización determina la permanencia de sus elementos idóneos. En este sentido, las empresas deben priorizar el hallazgo de los indicados, antes que “los mejores”, valiéndose de nuevas tecnologías y data que faciliten una mejor y más adecuada toma de decisiones. Y, en última instancia, deben apuntar a ser, ellas mismas, canteras de talento para el mercado, exportando a los directivos del futuro, a saber, a los mejores embajadores de sus culturas.