Renzo Chavez
1 diciembre, 2021

Para muchos, nuestro trabajo consiste en añadir valor a las personas. Los seres humanos tenemos un amplio abanico de demandas y necesidades; el mercado, un amplio abanico de ofertas para atenderlas. No es fácil sobresalir (ni tampoco sobrevivir) en un mercado tan competitivo como el actual, por lo que diferenciarse es fundamental. Sin embargo, aunque logremos hacerlo, lo que ofrecemos se vuelve obsoleto en tiempo récord, lo que exige estar continuamente en búsqueda de nuevas maneras de satisfacer las altamente cambiantes necesidades humanas desde una propuesta de valor marcadamente distinta de la del resto.

Puesto en sencillo, día a día nos dedicamos a crear. Es decir, nuestro trabajo nos reclama ser altamente creativos, para descifrar soluciones ante problemas realmente complejos, enigmáticos e inéditos. En un mundo como el nuestro, la creatividad no es un privilegio de algunos, un lujo que podemos dejar de lado: es una competencia indispensable para el éxito, que todos, por tanto, debemos desarrollar si queremos prosperar a largo plazo. El acto creativo de innovar es, en la práctica, combinar elementos bien conocidos de la realidad de manera novedosa, hasta dar con algo nunca antes visto.

Contrario a lo que podríamos pensar, no existe un único perfil “creativo”. Todos somos creativos por naturaleza, y no solo en potencia. Nuestra creatividad se evidencia desde la primera infancia, cuando exploramos y jugamos sin límite alguno, uniendo puntos no conexos y dando rienda suelta a fantasías completamente originales. Naturalmente, hay personas más creativas que otras, pero ello no significa que la creatividad sea algo que esté restringido a solo algunos cuantos. Todos, si la ejercitamos cual músculo, podemos llevar nuestra creatividad al máximo. Del otro lado de la moneda, muchas veces somos nosotros mismos los primeros responsables en limitar nuestra creatividad, diciéndonos que no nacimos para ello. Por lo que, si en tu mente descubres que te pones límites para volar, pregúntate: ¿qué puedes hacer para innovar, para mejorar, para pensar (y actuar) fuera de la caja?

Como cualquier músculo, nuestra creatividad se desgasta cuando la sobreexigimos. Los así llamados “bloqueos creativos” ocurren, a menudo, cuando la creatividad se atrofia a causa de exprimirla sin tregua. En circunstancias así, podemos sentir la tentación de tirar la toalla, sepultar nuestra quisquillosa creatividad y dedicarnos a vender enlatados. Si la “gallina de los huevos de oro” no quiere seguir empollando, ¿qué podemos hacer? Claro está, el problema radica en que las soluciones que diseñamos a diario dependen, en gran medida, de esa “gallina de los huevos de oro”, y no de otra, por lo que lo que debemos hacer es evitar que llegue al mencionado límite, lo que no es otra cosa que echar leña al fuego para evitar que la llama de la creatividad se nos apague. ¿Es eso posible?

Sí, si sabemos hacerlo. Y como nuestra intención no es crear la pólvora, lo conveniente es mirar a aquellos que han encontrado la fórmula para afrontar este desafío. Porque, sí, existen individuos, equipos y organizaciones a lo largo del globo terrestre que viven y sobresalen gracias al inagotable manantial de su creatividad. Adam Grant, en su célebre best-seller, “Originales”, nos cuenta que existen, de hecho, algunos sorprendentemente sencillos hábitos que todos ellos practican, y que constituyen un elemento fundamental de las exitosas recetas que continuamente elaboran.

La primera de estas prácticas es la procrastinación. Vicio para la productividad, cuando se trata de creatividad, dejar las cosas para mañana o pasado mañana es probablemente nuestro mejor aliado. Cuando procrastinamos, hacemos una pausa necesaria a aquello que habíamos empezado, lo que nos da tiempo suficiente para pensar de modo no lineal y considerar ideas divergentes, hacer saltos inesperados y salirnos un poco bastante del guion.

Otro gran aliado de la creatividad es la diversidad. Y aquí viene el segundo hábito: no se trata de buscar lo enteramente diferente, sino más bien lo ligeramente mejor. Para ser originales, no hay que ser los primeros en proponer algo: solo hay que ser diferentes y hacerlo excelente. En este sentido, la clave está en escuchar las necesidades de nuestro público objetivo: ¿qué necesitan las personas?, ¿qué se les ofrece?, ¿qué de bueno tiene lo que se les brinda?, ¿por qué no están satisfechas?, y ¿qué podemos añadir nosotros?

La tercera buena práctica está, como decíamos párrafos atrás, no fuera de nosotros sino, más bien, dentro. Quizá estés plagado de dudas y miedos respecto, por ejemplo, de tu propio potencial creativo: ¿qué pasaría si llegase el día en que la “gallina de los huevos de oro” se rehúsa a seguir poniendo? Definitivamente, existe un multiverso infinito de posibilidades y de “qué pasaría si”, de modo que no tiene caso andarse mucho tiempo mordiéndose la cola en esos lares. Definitivamente, dudar de uno mismo no sirve para nada… pero dudar, en sí, es bueno, y de hecho, hace falta canalizar nuestras dudas para dudar, más bien, sobre el mundo en que vivimos. La duda debe energizarnos, movernos a curiosear, salir de nuestra zona de confort, experimentar, prototipar y seguir adelante hasta alcanzar la perfección, o lo que más se le parezca. Los originales más importantes de la historia fueron los que más fallaron, porque fueron los que más intentos hicieron. He ahí que, respecto de nuestros miedos, solo deberíamos temerle a la inacción, esto es, a llegar al punto de preguntarse: “¿qué habría pasado si…?”, y no tener respuesta.

Quiero añadir un cuarto hábito: chocar. Las personas más originales del mundo son las que, muchas veces, más roces tienen con los demás. Los conflictos, de los que siempre queremos deshacernos, barriéndolos bajo la alfombra lo más rápido posible, tienen, en realidad, un gran potencial creativo. Tienen una razón de ser en nuestras vidas: porque somos distintos, chocamos. Y, si los sabemos aprovechar, en lugar de hundirnos, como dos transatlánticos que se estrellan en medio del mar, podemos ser más bien como dos piedras que, al rozarse, sacan chispa, convirtiendo un bosque seco en una hoguera viva. De hecho, en inglés hay una palabra que se utiliza mucho para hablar sobre creatividad, y es “kindle”. La creatividad es algo que se enciende a conciencia, no que se improvisa.

Existen muchas técnicas para despertar la chispa de la creatividad, pero lo importante, más que las técnicas, es entender esto: todos podemos hacerlo. Parafraseando a Adam Grant, los originales son inconformistas. Tienen nuevas ideas y las defienden. Y, cada vez que hacen esto, impulsan la creatividad de todos y movilizan el cambio en el mundo.

Renzo Chavez
28 junio, 2021

ADN INNOVADOR

¿Qué tienen en común empresas como Microsoft, Amazon, AirBnB e IKEA? Además del éxito y la calidad de sus productos y/o servicios, que todas fueron capaces de sobresalir gracias a modelos de negocios tan rentables como innovadores. Su genialidad radica en su capacidad para explotar con creces los modelos de negocio actuales, al mismo tiempo que exploran cómo mejorarlos y rediseñarlos, en miras a proponer modelos de negocio disruptivos, que atiendan las necesidades del presente y del mañana. En vez de esperar pasivamente las crisis inminentes, se adelantaron a la ola de cambios y enseñaron a los demás a surfearla. Estas compañías han comprendido que la innovación no es algo ajeno a su identidad, sino inherente a su código genético y vital para su crecimiento sostenido.

Invencibles es el atinado adjetivo con el que Osterwalder, Pigneur, Etiembre y Smith han denominado a estas organizaciones, capaces de reinventarse constantemente, competir con modelos de negocio superiores e, incluso, cruzar las fronteras de la propia industria. Desde la óptica de los autores, quienes publicaron su aclamada entrega en el umbral de la pandemia, la nueva normalidad constituye una indeclinable invitación a transformar nuestras culturas organizacionales, abanderando la flexibilidad, la gestión del riesgo y la resiliencia como nuevos valores institucionales.

Todos hemos sido testigos de que, para sobrevivir a la crisis, para continuar generando valor a las personas, adaptarse es un imperativo y, a veces, reinventarse completamente también lo es. Si, en términos empresariales, tuviésemos que escoger una gran lección que nos dejó la pandemia, probablemente sería que las estrategias de siempre ya no funcionan. Hemos aprendido que la innovación debe ser continua y que el secreto de la disrupción no está en lo nuevo por lo nuevo, sino en reescribir los modelos de negocio en función de las necesidades de los clientes, los equipos y de la sociedad en su conjunto.

 

MITOS SOBRE LA INNOVACIÓN

En el esfuerzo por construir una organización a prueba de balas, nos toparemos con una serie de mitos que pueden disuadirnos a tirar la toalla e instalarnos en nuestra zona de confort. El primero de ellos: asumir que innovar es sinónimo de encontrar y ejecutar la idea perfecta. Queda claro que, en lugar de casarnos con una idea, importa más adoptar un espíritu de innovación continua, que te permitirá transformar las ideas que surjan en nuevas propuestas de valor, escalables y conectadas con las necesidades de los clientes.

Dos: ‘Invertir es sumamente costoso’, decían. No es tanto así. La innovación, en realidad, se compone de pequeñas y continuas inversiones, que van disminuyendo en frecuencia y nivel de riesgo con el avance del tiempo. Si tu idea no funciona, no pasa nada. Es mucho mejor aprender de errores tempraneros, baratos y seguidos, que hacer un all-in a ciegas, confiando, sin conocimiento de causa, en tener la mano ganadora.

El tercer mito se asocia a la creencia de que debes probar exhaustivamente tu idea antes de implementarla. El ensayo-error es importante, sí, pero no esperes que te brinde todas las respuestas. Por más informada que sea, cualquier decisión siempre comporta riesgo: escoges una alternativa en detrimento de otra, muchas veces con evidencia incompleta.  Por tanto, infórmate lo suficiente, lo mejor posible, pero no permitas que tu inseguridad te quite la viada y ahogue el impulso innovador.

 

CULTURA AMBIDIESTRA

Los autores de La empresa invencible insisten en la importancia de diseñar una cultura de innovación continua. Ellos la denominan “cultura ambidiestra”, haciendo hincapié en la necesidad de apostar tanto por explotar las oportunidades del hoy como por explorar las posibilidades del mañana. Poner el foco solo en una en detrimento de la otra supone pisar el acelerador con el freno de mano puesto. Para lograr este cometido, los autores ofrecen una serie de herramientas prácticas, idóneas para medir, gestionar y acelerar la innovación, al igual que estrategias útiles para reducir el riesgo al lanzar nuevos modelos de negocio. Sin embargo, el núcleo de su propuesta no descansa ni en las herramientas ni en las estrategias, sino en cuatro criterios a incluir al diseñar una cultura innovadora.

En primer lugar, es necesario determinar nuestra orientación estratégica, a saber, dónde competiremos y qué caminos adoptaremos para crear un modelo de negocio resistente a futuras disrupciones. Segundo, hay que definir qué haremos, esto es, cuál será nuestro portafolio de negocios, tanto existentes como potenciales; diversificar, medir y actuar estratégicamente será clave en este proceso. Tercero, a partir de quiénes somos, esto es, de nuestra identidad corporativa, debemos mapear cómo haremos lo que haremos: los valores, conductas y mejores prácticas que instituyamos crearán las condiciones para nuestro crecimiento. Y, cuarto, hemos de elegir, entre los mejores, con qué modelos de negocio competiremos, motivándonos a superarnos y estar siempre un paso delante de todos, pero sobre todo de nosotros mismos.

 

CONCLUSIÓN

Convertirse en una empresa invencible no es una meta a la cual llegar y donde descansar sino, más bien, un camino constante. Para permanecer vigentes, superando con éxito la prueba del tiempo, necesitamos explotar al máximo el presente, a la par que exploramos con coraje el futuro. Ejecución e innovación pueden y deben convivir en armonía bajo el mismo techo. Si te reinventas constantemente, procuras siempre competir con modelos de negocio superiores, hombro a hombro, y te atreves a trascender las fronteras de tu industria, construirás una organización resiliente, capaz de resistir las más arduas crisis y, sobre todo, capaz de crecer, florecer y sobresalir en las primaveras que suceden a los inviernos.

Reseña de: OSTERWALDER, A. et al. (2020). La empresa invencible. Madrid: Urano.
Renzo Chavez
11 febrero, 2020

DIRECTIVOS CON INSOMNIO

De acuerdo con la 22ª Encuesta Global Anual de CEOs publicada por PwC hace unos meses, el 79% de ejecutivos no logra concebir el sueño a causa de las bajas tasas de compromiso y retención de sus propios trabajadores. La fuga masiva del personal genera costos humanos inesperados, además de perjudicar el desempeño y cohesión de los equipos, la calidad del servicio y la salud del clima institucional. Desconcertados por este alarmante fenómeno, las compañías han reaccionado invirtiendo cifras desorbitantes de dinero en la recolección de información valiosa (data) que les permita tomar mejores decisiones, acordes a las nuevas necesidades del mercado y los insólitos perfiles de la entrante generación de colaboradores.

Pese a los cuantiosos desembolsos, muchas empresas no han logrado ralentizar el acelerado crecimiento de los índices de abandono. Los ejecutivos más sagaces concuerdan en afirmar que el problema no es la ausencia de data (que hoy, en la era de internet, abunda), sino, más bien, la escasez de individuos capacitados para interpretarla, analizarla y bajarla al plano de lo concreto. Como consecuencia, se avecina una encarnizada guerra por la captación, fichaje y reclutamiento de estos nuevos talentos (los intérpretes de la Big Data), cada día menos frecuentes, más demandados y mejor cotizados.

A la fecha, el 77% de ejecutivos está a la caza de perfiles con las siguientes habilidades clave: solución de problemas, cooperación, liderazgo, innovación, inteligencia emocional, gestión de riesgos, adaptabilidad y, por último (pero no menos importante), competencias digitales. Como consecuencia, el 60% de las compañías ha replanteado los perfiles de sus candidatos. No creamos, sin embargo, que los requerimientos profesionales de hoy serán los mismos que los de mañana. El mercado cambia a un ritmo vertiginoso y para muchos impredecible, por lo que, si realmente queremos tener con nosotros a los talentos del futuro venidero (y no solo a estrellas de corto plazo), debemos reconsiderar nuestra estrategia.

 

MAGNETISMO CORPORATIVO

Actualmente, el 93% de las organizaciones reconoce la necesidad de replantear sus políticas de atracción y retención de talentos. Si antes los postulantes prácticamente rogaban por tener un lugar en las grandes empresas, hoy los papeles se han invertido y, precisamente, son los gigantes del mercado quienes hacen hasta lo imposible por entrar en el radar de los candidatos top. Para lograr su cometido, los ejecutivos deben encontrar un anzuelo mucho más convincente que los meros incentivos económicos.

Las motivaciones y expectativas de la fuerza laboral fluctúan a ritmo impresionante, por lo que las organizaciones necesitan reinventarse una y otra vez si quieren enamorar (o, acaso, mantener enamorados) a sus actuales trabajadores y, cómo no, a sus potenciales miembros. Las generaciones entrantes hoy apuestan por desempeñarse en empresas que promuevan la diversidad, la conciencia ecológica, la digitalización, la agilidad y la armonía vida-trabajo. En unos años, lo más probable es que esto haya cambiado.

A lo largo de los años, sin embargo, un elemento ha permanecido inalterable en la ecuación, perfilándose como el factor determinante a la hora de decantarse por una u otra compañía: el propósito corporativo. Según cálculos y estimaciones, el 60% de los candidatos talentosos eligen deliberadamente trabajar en una u otra empresa teniendo en cuenta si los valores, principios y cultura de la misma se alinean (o no) con sus propias convicciones personales. Luego, no existe mejor imán de talentos (a corto, mediano y largo plazo) que un propósito potente, inspirador y genuinamente trascendente, traducido en comportamientos, políticas y buenas prácticas afines.

Cuando atraemos a las personas indicadas, estas normalmente llegan para quedarse, dar lo mejor de sí e, incluso, hacer carrera, aspirando a asumir puestos de servicio que les permita generar valor a gran escala. Su compromiso, dedicación y estrecha conexión con la identidad organizacional crea una estela de cambio sostenido a lo largo y ancho de la institución, inyectando novedad y vitalidad en el núcleo profundo de la misma. Así, la compañía alcanza un inusual magnetismo que le permite atraer hacia sí, año a año, a los mejores y más idóneos talentos del globo. Compañías de la talla de SAS, que recibe 65000 postulantes al año y solo cuenta con una ínfima tasa de 2% de deserción laboral, son una muestra ilustrativa de esto.

 

CANTERAS DIGITALES

No todos los talentos encajan adecuadamente en las compañías que los contratan. Para que un ingresante eche raíz y germine en una organización, muchos factores entran en juego; el más importante de todos: el fit cultural. Se trata, en pocas palabras, de cuán bien la persona hace match con el modus operandi invisible que nutre y conduce la vida de la institución. No tiene sentido, por tanto, que perdamos el tiempo ojeando currículos y rastreando perfiles, en el papel, interesantes. No se trata de fichar a los mejores, sino de encontrar a los indicados.

Un caso representativo de esto lo vemos en el ámbito del deporte, y, en concreto, del fútbol europeo. En los últimos años, equipos del Viejo Continente han roto récords históricos por la compra de deportistas que, paradójicamente, acabarían siendo transferidos, cedidos o relegados al banquillo. No era falta de talento: era falta de un terreno adecuado para que dicho talento florezca. Por el contrario, clubes de menor talla, como el Ajax, han sorprendido al mundo con su altísimo nivel de competitividad y rendimiento. Embajador del fútbol total de Johan Cruyff, el cuadro neerlandés es célebre por cuajar a las futuras perlas del balompié.

Es tiempo, por tanto, de migrar de una lógica de cartera a una mentalidad de cantera. Atraer a los indicados es solo el primer paso. Las organizaciones, además de ser verdaderos imanes de talento, están llamadas a ser incubadoras de los ‘codiciados’ del futuro. Compañías como PayPal (la Mafia de Silicon Valley) y Linio (el Amazon de Latinoamérica) son célebres por ser el alma mater de una generación de ejecutivos top. Por citar un caso, Elon Musk (Tesla), Steve Chen (YouTube) y Reid Hoffman (LinkedIn) formaron todos parte de la Mesa Directiva de PayPal. Por su parte, según un informe de Endeavor, Linio habría propiciado alrededor de su modelo cultural la creación de 66 start-ups, generando un efecto multiplicador en el ecosistema de innovación y en la configuración del mercado regional.

En un mundo donde la innovación disruptiva y la digitalización crecen aceleradamente, el insustituible valor de las personas se repotencia. Se estima que, en los próximos veinte años, 50% de los puestos actuales serán ocupados por Inteligencia Artificial. Sin embargo, las nuevas tecnologías nunca reemplazarán al talento. He ahí que un elemento fundamental en la gestión del talento vaya a ser la adopción de nuevas tecnologías que faciliten la inserción, la capacitación, el desarrollo y la mejora continua del trabajador. De nuevo en el ámbito del fútbol, un caso emblemático al respecto es el del Barça Innovation Hub, inédita plataforma de innovación deportiva que emplea data estadística para dar seguimiento al desempeño y crecimiento de los jugadores a tiempo real, orientando así la toma de decisiones del Director Técnico y garantizando la competitividad del club en un período sostenido. Definitivamente, tal como podemos atestiguar, el mercado evoluciona hacia la creación de canteras digitales, que, integrando tecnología y talento, potencien las fortalezas de las personas y permitan su óptimo desempeño y alineamiento con el propósito, valores y cultura de las instituciones.

 

CONCLUSIÓN

En respuesta a los bajos índices de compromiso y retención laboral, la gestión adecuada del talento cobra una importancia renovada para el éxito de las compañías a largo plazo. En un mercado altamente volátil, el magnetismo que ejerce el propósito, los valores y la cultura de una organización determina la permanencia de sus elementos idóneos. En este sentido, las empresas deben priorizar el hallazgo de los indicados, antes que “los mejores”, valiéndose de nuevas tecnologías y data que faciliten una mejor y más adecuada toma de decisiones. Y, en última instancia, deben apuntar a ser, ellas mismas, canteras de talento para el mercado, exportando a los directivos del futuro, a saber, a los mejores embajadores de sus culturas.