Renzo Chavez
15 noviembre, 2020

La clave para un liderazgo eficaz no se encuentra en hacerlo todo bien ni tampoco en tener perfectamente desarrolladas todas y cada una de nuestras potencialidades. El líder no es un súper-hombre. Al menos no en el mundo real. Ciertamente, muchos líderes destacan en una u otra competencia, siendo superiores al promedio en cierto dominio. No obstante, cuando una persona lucha por ser competente en todas las áreas y dimensiones de su vida, acaba siendo, paradójicamente, mediocre y menos eficiente que el resto de líderes en general.

En Liderazgo centrado en fortalezas, Tom Rath nos presenta las conclusiones de cincuenta años de investigación por parte del equipo de Gallup, acerca de cuáles son los principales atributos de un liderazgo eficaz. Después de más de veinte mil entrevistas con líderes senior y cerca de diez mil evaluaciones de feedback con seguidores, Gallup habría identificado tres grandes factores relacionados al liderazgo eficaz, a saber: la capacidad del líder para invertir en el desarrollo de sus fortalezas; su habilidad para rodearse de personas adecuadas, a fin de optimizar el rendimiento común; su correcta comprensión de las necesidades del equipo.

Tom Rath corrobora la validez de estas afirmaciones mediante la presentación de un selecto abanico de testimonios y experiencias enriquecedoras, provistas por líderes renombrados, de talla mundial y autorizados por sus resultados. Las historias de Wendy Kopp (Teach for America), Simon Cooper (The Ritz-Carlton), Mervyn Davies (Standard Chartered Bank) y Brad Anderson (Best Buy) nos enseñan, sobre todo, cuáles son los secretos de los equipos de trabajo fuertes (y no tanto de individualidades aisladas).

A lo largo de las páginas de Liderazgo centrado en Fortalezas, el autor destaca que, más allá de los atributos singulares de cada líder, las organizaciones deben siempre: 1. Aprovechar los conflictos como ocasión de mejora y crecimiento, en lugar de ocultarlos; 2. Priorizar en equipo qué es lo mejor para la organización y, alineados, seguir hacia adelante, sin mirar atrás; 3. Comprometerse con dar lo mejor de sí siempre, tanto en sus vidas personales como profesionales; 4. Abrazar la diversidad y las diferencias; 5. Ser auténticos imanes de talento.

A modo de anexo, Rath incorpora una escala de medición de fortalezas (StrengthsFinder 2.0), invitando al lector a identificar sus cinco atributos dominantes y a, precisamente, aprender a liderar desde las propias fortalezas personales. Cada cual podrá enmarcarse en uno de los cuatro principales dominios de fortalezas (ejecutivo, influyente, constructor de relaciones o estratega). La idea es que, sea cuales sea los dones de que dispongas, tienes la capacidad de emplearlos en favor de la construcción de un equipo sólido y compenetrado de personas que, complementándose entre sí, alcanzan metas y objetivos en favor del propósito común.

La gran enseñanza de Liderazgo centrado en fortalezas descansa en la íntima certeza de que solo aquellos líderes que permanecen fieles a su identidad verdaderamente prosperan. En este sentido, importa mucho escoger con sumo cuidado a los miembros del equipo, porque son ellos los principales responsables de ayudar al líder a sacar siempre lo mejor de sí. En efecto, aquellos líderes que solo se rodean de personalidades afines y poco conflictivas estarán en inmensa desventaja, al menos a largo plazo, frente a quienes sí tienen la suficiente seguridad para enrolar colaboradores con fortalezas complementarias. Alentados por el propósito que los inspira, los grandes líderes siempre estarán a la caza de aquellas personas que pueden hacer las cosas –y con ello me refiero a cosas muy puntuales– mejor que lo que ellos podrían, algún día, llegar a hacerlas.

Los líderes eficaces no se contentan con invertir solo en sus propias fortalezas: encuentran personas a quiénes desarrollar. Actúan con la convicción de que la mejor manera de crear valor e impactar en la sociedad a largo plazo consiste en crear alrededor de sí una sólida red de líderes que, con el paso del tiempo, crezca por iniciativa propia. Es así que los grandes del liderazgo definen la clave del éxito no por sus logros individuales, sino más bien por la magnitud del impacto creado por la generación de colaboradores que les sucede. Bajo esta premisa, quizás el principal desafío del líder radica no tanto en lo que es capaz de hacer aquí y ahora, sino en cuánto alcanza a crecer aquella semilla echada ayer, una vez que ya no está.

En definitiva, recomendamos la lectura detenida de Liderazgo centrado en fortalezas de Tom Rath. Este novedoso libro renueva la visión sobre la importancia del liderazgo hoy; subraya el alto valor de los equipos complementarios y multidisciplinarios en un entorno altamente cambiante como el nuestro; y nos motiva a invertir nuestro tiempo y esfuerzo en desarrollar a las personas que nos rodean, bajo la convicción de que así, y solo así, garantizamos el éxito de nuestras organizaciones a largo plazo.

 

La presente publicación es una reseña original de la obra de RATH, T. (2008): Strengths Based Leadership. Nueva York: Gallup.

Renzo Chavez
2 octubre, 2020

A pocos días de cerrar el año, muchas empresas siguen luchando por alcanzar los objetivos y metas proyectados. Contrarreloj, sentimos la presión de pisar el acelerador y dar el extra, aun cuando el desgaste acumulado nos viene pasando factura desde hace meses. Creemos que con una pizca de compromiso, actitud y motivación basta. Y, probablemente, sí: al fin y al cabo, cumplimos con los estándares trazados… pero, ¿a qué costo? En muchos casos nos quedamos con trabajadores quemados, con quemaduras que ningún incentivo puede paliar.

Contrario a lo que usualmente pensamos, la clave del éxito no está en repetir cual estribillo: más esfuerzo, más resultados, mejor rendimiento. Múltiples estudios han explicado una y otra vez que la productividad no depende, en última instancia, de hacer más sino mejor. Aunque suene paradójico, la prioridad de los equipos de alto rendimiento no está puesta en rendir: la primacía la tienen las personas. El rendimiento es solo un corolario, un feliz fruto de esta importante inversión en lo más importante. Luego, quizás sería mejor hablar de equipos de alto liderazgo que de alto rendimiento.

Creemos que tres verbos resumen perfectamente el perfil de los altos líderes.

 

CONECTA

El alto liderazgo empieza por relacionarnos novedosamente con el mundo que nos rodea. A menudo, juzgamos e interpretamos los hechos según parámetros y paradigmas adquiridos. Estos esquemas nos impiden atender con mente, corazón y voluntad abierta a los múltiples pedidos de la realidad circundante. Sin mayor conciencia, vivimos haciendo caso omiso a las necesidades de las personas que tenemos al lado. En lugar de vivir descargando información, necesitamos adoptar una nueva forma de estar ante la realidad. Y esta forma es escuchando.

Los altos líderes son especialistas en escucha. No se limitan a oír, estar atentos y permanecer despiertos frente a los constantes pedidos del entorno: procuran siempre sintonizar con las necesidades profundas de las personas que los rodean. Colaboradores, clientes, accionistas, proveedores: los altos líderes están realmente conectados con todos y cada uno de ellos. He ahí que invierten el mejor tiempo y el mayor esfuerzo por conocer, valorar y promover sus preocupaciones, aspiraciones, motivaciones y sueños.

Los altos líderes cuidan siempre que sus conductas y actitudes prediquen el propósito y los valores que nutren el día a día de sus compañeros. Como podemos evidenciar, esta profunda conexión con el otro, que nace de aquella escucha atenta y diligente de la valiosa persona que aquí y ahora tengo al frente, diferencia a un líder ordinario de uno extraordinario. Los altos líderes se desviven por servir a las personas conforme a las necesidades reales y potenciales del entorno. En este sentido, son también grandes innovadores, porque no se contentan con mantener el statu quo sino idear nuevos caminos para realizar el propósito que les apasiona.

 

CULTIVA

El alto liderazgo no solo cuida de conectar con las personas. Se preocupa también por aquel tercero intangible que surge espontáneamente de las interrelaciones cotidianas: la cultura. Tal como la definen John Mackey y Raj Sisodia en Capitalismo Consciente: “La cultura de una organización es su infraestructura psicosocial. Integra los valores, creencias y perspectivas compartidas, haciendo de los miembros de la institución un equipo altamente cohesionado y eficaz, dedicado a realizar el propósito común”. La cultura es la niña de los ojos de los altos líderes. El arte de cultivar la cultura determina, en gran medida, el éxito de la organización.

La cultura reúne un elenco de conductas, normas, procedimientos y usos que inciden sobre las acciones de quienes respiramos de ella. En palabras de David Wolfe: “La cultura es como el aire: invisible pero omnipresente. Ejerce una potente influencia transformadora sobre todos los que la experimentan”. Luego, frente al inmenso volcán dormido que constituye la cultura, los altos líderes asumen la responsabilidad, precisamente, de despertar y canalizar aquellas inconmensurables fuerzas de cambio en favor de las personas y la sociedad entera.

No hay alto liderazgo sin gestión cultural. Para catalizar el cambio institucional, precisamos canalizar las fuerzas patentes y latentes de la cultura interna. Para transformar una cultura desde dentro, debemos cambiar las conductas de los colaboradores, buscando alinearlas con el propósito de la organización. Reconocemos, sin embargo, que las declaraciones de valores no son suficientes. Luego, los altos líderes ponen manos a la obra y se dedican, primero que todo, a ser ellos mismos embajadores de cultura y modelos del comportamiento idóneo de la organización. Conjuntamente, se esfuerzan por revisar, intervenir y adaptar todos y cada uno de los procesos de la organización (y mejorar, en consecuencia, las infraestructuras), procurando que todo esté al servicio del horizonte último por el cual día a día trabajamos.

 

COLABORA

Los altos líderes reconocen que el propósito que los inspira no se alcanza ni de la noche a la mañana, ni mucho menos en solitario. Consiguientemente, es de suma importancia atraer y reunir a los mejores profesionales, pero esto solo no basta. Los equipos de alto liderazgo no son un conglomerado de individualidades destacadas: son cuerpos altamente cohesionados, donde, precisamente, la unión hace la fuerza. Refiramos un pequeño ejemplo.

Considerado por muchos como el material del futuro, el grafeno está formado por diminutos átomos de carbono puro, organizados sintéticamente según un patrón regular hexagonal. El grafeno, primo hermano del grafito (empleado en lápices), es usado como blindaje antibalas (¡es doscientas veces más resistente que el acero y cinco veces más ligero que el aluminio!). Luego, las virtudes del grafeno no dependen de las propiedades individuales de sus átomos, sino de la muy bien lograda integración de sus pequeños elementos. Ocurre exactamente igual con los equipos de alto liderazgo.

En ellos, el líder ocupa un lugar protagónico, pero no como acaparador de méritos o último responsable de la toma de decisiones. El rol del líder varía según la personalidad del equipo, pero, en esencia, la idea es la misma: hacer mejores a todos. El líder, en última instancia, vela por la armónica articulación de cada uno de los miembros; cuida del alineamiento entre los valores y las conductas en el día a día del equipo; auspicia la confianza, el empoderamiento y la corresponsabilidad; fomenta el diálogo abierto, la creatividad, la innovación y el riesgo. Pero, ante todo, un alto líder sabe co-laborar, esto es, es un experto trabajando con otros. Es perfectamente consciente de sus fortalezas y limitaciones, así como las de sus pares. A partir de ellas, logra orquestar como ninguno una sinfonía de primer nivel y alcanza, así, la ansiada consecución del propósito que a todos mueve a dar lo mejor de sí, tanto dentro como fuera del escenario.

 

CONCLUSIÓN

Conectar, cultivar y colaborar son tres verbos que describen el secreto de los altos líderes; pero todos ellos se pueden resumir en un solo sustantivo: persona. Conscientes de los riesgos de una mentalidad productivista, el alto liderazgo es presentado como alternativa frente a los desafíos de un mundo altamente cambiante y complejo, donde los esfuerzos individuales no bastan si queremos acometer grandes resultados. Los altos líderes viven y se desviven por atender las necesidades concretas de sus colaboradores; auspician día a día una cultura favorable al crecimiento personal y el despliegue profesional de los suyos; y son expertos en articular equipos de alta cohesión y, por ende, de alto rendimiento.

Renzo Chavez
3 enero, 2020

UNA DESCONEXIÓN PROFUNDA

El progresivo destape de un grosero y complejo entramado de prácticas deshonestas en el seno de numerosas entidades, tanto públicas como privadas, ha ido exacerbando y agotando paulatinamente la paciencia de la ciudadanía. Según alarmantes cifras del Fondo Monetario Internacional, se estima que un 2% de la riqueza mundial se destina al pago sistemático de coimas. Adicionalmente, un informe del Corruption Perceptions Index (CPI) ha revelado que 1 de cada 3 funcionarios públicos habría pagado algún soborno en los últimos 12 meses. De acuerdo con esta misma fuente, cerca del 70% de naciones no supera los 50 puntos de una escala donde 100 significa ‘muy limpio’ y 0 equivale a ‘altamente corrupto’.

El continuo fracaso del grueso de naciones para controlar significativamente el avance de la corrupción contribuye al arraigo de una crisis de la democracia en todo el mundo. Ello mina, a su vez, toda oportunidad de participar equitativamente en la vida ciudadana. Insatisfechos con reclamar vía redes sociales, muchos han optado por salir a las calles para exteriorizar su frustración, impotencia y descontento. Oleadas multitudinarias de protestas en lugares tan distantes como Bagdad, La Paz, Hong Kong o Santiago (por citar solo algunos casos) son el vivo reflejo, sino el corolario, de una desconexión profunda entre los intereses de la clase dirigente y las necesidades reales de la población que les confirió poder.

Según la Oficina para la Organización y el Desarrollo Económico (OCDE), la corrupción representa la principal preocupación de la población mundial (por encima, incluso, de la globalización y las inmigraciones masivas). Esta constituye, sin lugar a dudas, una de las realidades más desgarradoras, vergonzosas y virulentas de nuestro tiempo. En palabras de Christine Lagarde, actual presidente del Banco Central Europeo: “la corrupción reduce el crecimiento y alimenta la desconfianza”.

 

UNA NUEVA ESPERANZA

Precisamente cuando llorábamos la lenta agonía de la confianza –cimiento de nuestra vida social–, amanece entre nosotros una nueva esperanza. Según un sorprendente reporte del Trust Barometer de Edelman (2019), hoy el 75% de la fuerza laboral a escala mundial sí que confía, pero ya no en las estructuras del “sistema” (a saber, el gobierno, la empresa privada, los medios de comunicación y las ONG), sino, a título personal, en sus empleadores. A falta de solidez en las instituciones, hoy asistimos a una renovada apuesta por el liderazgo de aquellos hombres y mujeres que, ocupando o no un puesto formal de autoridad, son tenidos por sus colaboradores como auténticos guías de conducta y referentes de opinión (y no necesariamente gracias a su extensa hoja de vida, su rendimiento deslumbrante o sus excepcionales competencias).

James Scouller, autor de Los tres niveles del liderazgo, sostiene que hoy requerimos más que conocimientos, habilidades y conductas para ejercer una influencia eficaz entre quienes nos rodean. Los líderes de hoy –subraya el autor– destacan por un rasgo a primera vista invisible (o, acaso, por muchos despreciado): su presencia, último fundamento de su confiabilidad. ¿En qué consiste este rasgo del liderazgo contemporáneo? Expliquémoslo con una analogía.

Todos hemos oído hablar de aquellos deportistas que, aun cuando no llaman la atención por sus deslumbrantes características individuales, sí que hacen la diferencia cada vez que se encuentran en la cancha. En pocas palabras, brillan por su presencia (muchas veces ello no lo percibe cualquiera, sino el ojo experto… y lo confirman, claro está, las estadísticas). En gran medida, la genialidad de estos atletas radica en un pequeño gran aprendizaje: han descifrado cuál es su lugar en el equipo. Este descubrimiento, a su vez, les permite orquestar y potenciar las bondades de sus compañeros de equipo, elevando significativamente el nivel del juego colectivo y añadiendo aquella sutil pizca de condimento que siempre acompaña al fluir y al éxito sostenido. En gran medida, esta presencia se asemeja a aquel rasgo distintivo que separa a los auténticos líderes de quienes, aun investidos de poder, no tienen influencia.

 

LA PRIMAVERA DEL CARÁCTER

La presencia indiscutible del líder (sea cual sea su lugar en el equipo) guarda íntima relación con la forja de su carácter. Cuando un líder tiene carácter, sus acciones –siempre en plena consistencia con sus palabras, creencias y valores– crean una estela viva y dinámica con un radio de influencia inimaginado sobre quienes lo rodean. En pocas palabras, la arduamente lograda capacidad de comunicar con autenticidad, frescura y simpleza nuestra identidad más profunda (a saber, el sello personal que nos caracteriza) constituye la clave del éxito de todo liderazgo potente, atractivo y realmente influenciador. “El liderazgo –decía H. Norman Schwarzkopf– es una potente combinación de estrategia y carácter. Pero si debe faltar alguno de estos dos componentes, que sea la estrategia”.

El Dr. Henry Cloud –autor de Integridad: valor para hacer frente a las demandas de la realidad– considera que el carácter no es una cualidad que se tiene o no, sino un apasionante camino de crecimiento que todos podemos transitar y disfrutar. Un líder íntegro (del latín integritas: totalidad, entereza) es aquel que ha logrado esa extraña pero posible alineación de su identidad, propósito, creencias, emociones, valores y deseos (esto es, su mundo interior) con sus acciones y conductas hacia el exterior. Dicha alineación, eventualmente, deriva hacia la liberación del yugo de los propios miedos y ataduras personales.

Los líderes con presencia e integridad echan raíces en la verdad de sí mismos y no temen vivir según el ‘principio de la realidad’, esto es, mirando el mundo tal como es y no como desearían que fuese. En diametral oposición con la práctica de quienes rechazan cuestionar sus propios prejuicios y paradigmas, tienen fortaleza de carácter para adherirse a la verdad con honestidad, humildad y coraje, aun cuando ello resulte desagradable y suponga aceptar y rectificar los propios errores. En consecuencia, tales líderes, plenamente revestidos de autoridad moral, se dirigen con franqueza hacia sus colaboradores e interlocutores, a fin de enrumbar a cada cual en pos del horizonte de trascendencia que a todos aúna y motiva.

En una sociedad lacerada por el flagelo de la corrupción, la integridad de nuestros líderes es una prioridad inaplazable. De acuerdo con lo investigado por el Instituto de Liderazgo y Administración, “mientras que el 83% de los gerentes dice que sus organizaciones cuentan con una declaración de valores, solo el 38% considera que se hallan alineados a dichos valores”. Peor aún: “El 63% de los colaboradores considera que se les ha solicitado actuar de forma contraria a los valores de la empresa”. En esta misma línea, una encuesta realizada por Robert Half muestra que el 75% de trabajadores y el 46% de Directores Financieros (CFO’s) considera a la integridad como el atributo más importante del liderazgo corporativo.

 

LA ÉTICA COMO DIFERENCIAL

La entereza moral es, sin lugar a dudas, el mejor antídoto contra la honda y generalizada crisis de confianza que asedia el presente y el futuro de nuestra ciudadanía. La ética, sin embargo, no es solo un remedio contra la falta de alineación: constituye, a largo plazo, la clave del éxito. Una reciente publicación de Ethisphere evidencia que “las compañías más éticas superan a la competencia en términos financieros, demostrando así la estrecha conexión entre buenas prácticas éticas y el desempeño valorado en el mercado”. Luego, en nuestro mundo corporativo, toda empresa que quiera ser verdaderamente competitiva tiene la obligación de desempolvar e implementar la tan olvidada declaración de valores.

La ética acompañada de eficacia acrecienta significativamente tanto el valor de la empresa como el dividendo financiero. A propósito, afirma Tim Hird: “Una compañía ética potencia su capacidad de atraer inversionistas, clientes y profesionales talentosos”. Un colaborador con presencia, integridad y carácter –en pocas palabras, con ética– es un recurso valorado en la organización, y, a largo plazo, es más efectivo que quien carece estos rasgos. Ello aplica, con mayor razón, para las autoridades formales de la organización. Como es evidente, todo debe comenzar con el líder, de modo que si este no vive cuanto predica, poco (o casi nada) importará lo que haga su equipo, dado que él, principalmente, es quien marca la pauta.

Un líder ético inspira con autoridad a sus seguidores, trayendo al trabajo a quién es cada uno auténticamente. Los efectos positivos los experimentan todos alrededor. En palabras de Bill George, autor de Liderazgo Auténtico y El Verdadero Norte: “Liderar desde el ejemplo crea confianza”. En tal sentido, la ética se revela como aquel efecto magnético y radioactivo que una persona ejerce sobre otras por el preciso hecho de ser ella misma. He ahí que el carácter del líder tenga un inmenso impacto sobre la cultura organizacional.

La experiencia de los países de la OCDE muestra que, para reforzar la ética institucional y prevenir así la corrupción, es esencial contar con un sistema de integridad pública que sea eficaz, integral y coherente. Es clave garantizar –además de competencias profesionales– la entereza moral del colaborador, tanto antes como durante el ejercicio de la función laboral.  Para ello es conveniente disponer de adecuadas herramientas de medición ética (tales como AMITAI), además de promover sistemas sólidos de promoción peer-to-peer y mecanismos para la cooperación y coordinación entre los distintos niveles de gobierno institucional.

 

CONCLUSIÓN

Frente al avance de una corrupción que socava lenta y despiadadamente los cimientos de nuestra vida social, solo la ética es capaz de ofrecernos una respuesta proporcionada. Hoy, más que nunca, la entereza moral de nuestros líderes –visible en su presencia, carácter e integridad– es reclamada por la ciudadanía, sedienta de justicia y oportunidades para todos. Invertir en ética es sinónimo de garantizar un mañana promisorio. Si queremos garantizar el crecimiento de nuestros colaboradores y el rédito financiero a largo aliento, la promoción de culturas empresariales centradas en la persona es un impostergable. La ética –en pocas palabras– es una fuente interminable de esperanza y futuro.