Renzo Chavez
28 junio, 2021

ADN INNOVADOR

¿Qué tienen en común empresas como Microsoft, Amazon, AirBnB e IKEA? Además del éxito y la calidad de sus productos y/o servicios, que todas fueron capaces de sobresalir gracias a modelos de negocios tan rentables como innovadores. Su genialidad radica en su capacidad para explotar con creces los modelos de negocio actuales, al mismo tiempo que exploran cómo mejorarlos y rediseñarlos, en miras a proponer modelos de negocio disruptivos, que atiendan las necesidades del presente y del mañana. En vez de esperar pasivamente las crisis inminentes, se adelantaron a la ola de cambios y enseñaron a los demás a surfearla. Estas compañías han comprendido que la innovación no es algo ajeno a su identidad, sino inherente a su código genético y vital para su crecimiento sostenido.

Invencibles es el atinado adjetivo con el que Osterwalder, Pigneur, Etiembre y Smith han denominado a estas organizaciones, capaces de reinventarse constantemente, competir con modelos de negocio superiores e, incluso, cruzar las fronteras de la propia industria. Desde la óptica de los autores, quienes publicaron su aclamada entrega en el umbral de la pandemia, la nueva normalidad constituye una indeclinable invitación a transformar nuestras culturas organizacionales, abanderando la flexibilidad, la gestión del riesgo y la resiliencia como nuevos valores institucionales.

Todos hemos sido testigos de que, para sobrevivir a la crisis, para continuar generando valor a las personas, adaptarse es un imperativo y, a veces, reinventarse completamente también lo es. Si, en términos empresariales, tuviésemos que escoger una gran lección que nos dejó la pandemia, probablemente sería que las estrategias de siempre ya no funcionan. Hemos aprendido que la innovación debe ser continua y que el secreto de la disrupción no está en lo nuevo por lo nuevo, sino en reescribir los modelos de negocio en función de las necesidades de los clientes, los equipos y de la sociedad en su conjunto.

 

MITOS SOBRE LA INNOVACIÓN

En el esfuerzo por construir una organización a prueba de balas, nos toparemos con una serie de mitos que pueden disuadirnos a tirar la toalla e instalarnos en nuestra zona de confort. El primero de ellos: asumir que innovar es sinónimo de encontrar y ejecutar la idea perfecta. Queda claro que, en lugar de casarnos con una idea, importa más adoptar un espíritu de innovación continua, que te permitirá transformar las ideas que surjan en nuevas propuestas de valor, escalables y conectadas con las necesidades de los clientes.

Dos: ‘Invertir es sumamente costoso’, decían. No es tanto así. La innovación, en realidad, se compone de pequeñas y continuas inversiones, que van disminuyendo en frecuencia y nivel de riesgo con el avance del tiempo. Si tu idea no funciona, no pasa nada. Es mucho mejor aprender de errores tempraneros, baratos y seguidos, que hacer un all-in a ciegas, confiando, sin conocimiento de causa, en tener la mano ganadora.

El tercer mito se asocia a la creencia de que debes probar exhaustivamente tu idea antes de implementarla. El ensayo-error es importante, sí, pero no esperes que te brinde todas las respuestas. Por más informada que sea, cualquier decisión siempre comporta riesgo: escoges una alternativa en detrimento de otra, muchas veces con evidencia incompleta.  Por tanto, infórmate lo suficiente, lo mejor posible, pero no permitas que tu inseguridad te quite la viada y ahogue el impulso innovador.

 

CULTURA AMBIDIESTRA

Los autores de La empresa invencible insisten en la importancia de diseñar una cultura de innovación continua. Ellos la denominan “cultura ambidiestra”, haciendo hincapié en la necesidad de apostar tanto por explotar las oportunidades del hoy como por explorar las posibilidades del mañana. Poner el foco solo en una en detrimento de la otra supone pisar el acelerador con el freno de mano puesto. Para lograr este cometido, los autores ofrecen una serie de herramientas prácticas, idóneas para medir, gestionar y acelerar la innovación, al igual que estrategias útiles para reducir el riesgo al lanzar nuevos modelos de negocio. Sin embargo, el núcleo de su propuesta no descansa ni en las herramientas ni en las estrategias, sino en cuatro criterios a incluir al diseñar una cultura innovadora.

En primer lugar, es necesario determinar nuestra orientación estratégica, a saber, dónde competiremos y qué caminos adoptaremos para crear un modelo de negocio resistente a futuras disrupciones. Segundo, hay que definir qué haremos, esto es, cuál será nuestro portafolio de negocios, tanto existentes como potenciales; diversificar, medir y actuar estratégicamente será clave en este proceso. Tercero, a partir de quiénes somos, esto es, de nuestra identidad corporativa, debemos mapear cómo haremos lo que haremos: los valores, conductas y mejores prácticas que instituyamos crearán las condiciones para nuestro crecimiento. Y, cuarto, hemos de elegir, entre los mejores, con qué modelos de negocio competiremos, motivándonos a superarnos y estar siempre un paso delante de todos, pero sobre todo de nosotros mismos.

 

CONCLUSIÓN

Convertirse en una empresa invencible no es una meta a la cual llegar y donde descansar sino, más bien, un camino constante. Para permanecer vigentes, superando con éxito la prueba del tiempo, necesitamos explotar al máximo el presente, a la par que exploramos con coraje el futuro. Ejecución e innovación pueden y deben convivir en armonía bajo el mismo techo. Si te reinventas constantemente, procuras siempre competir con modelos de negocio superiores, hombro a hombro, y te atreves a trascender las fronteras de tu industria, construirás una organización resiliente, capaz de resistir las más arduas crisis y, sobre todo, capaz de crecer, florecer y sobresalir en las primaveras que suceden a los inviernos.

Reseña de: OSTERWALDER, A. et al. (2020). La empresa invencible. Madrid: Urano.
Renzo Chavez
15 noviembre, 2020

La clave para un liderazgo eficaz no se encuentra en hacerlo todo bien ni tampoco en tener perfectamente desarrolladas todas y cada una de nuestras potencialidades. El líder no es un súper-hombre. Al menos no en el mundo real. Ciertamente, muchos líderes destacan en una u otra competencia, siendo superiores al promedio en cierto dominio. No obstante, cuando una persona lucha por ser competente en todas las áreas y dimensiones de su vida, acaba siendo, paradójicamente, mediocre y menos eficiente que el resto de líderes en general.

En Liderazgo centrado en fortalezas, Tom Rath nos presenta las conclusiones de cincuenta años de investigación por parte del equipo de Gallup, acerca de cuáles son los principales atributos de un liderazgo eficaz. Después de más de veinte mil entrevistas con líderes senior y cerca de diez mil evaluaciones de feedback con seguidores, Gallup habría identificado tres grandes factores relacionados al liderazgo eficaz, a saber: la capacidad del líder para invertir en el desarrollo de sus fortalezas; su habilidad para rodearse de personas adecuadas, a fin de optimizar el rendimiento común; su correcta comprensión de las necesidades del equipo.

Tom Rath corrobora la validez de estas afirmaciones mediante la presentación de un selecto abanico de testimonios y experiencias enriquecedoras, provistas por líderes renombrados, de talla mundial y autorizados por sus resultados. Las historias de Wendy Kopp (Teach for America), Simon Cooper (The Ritz-Carlton), Mervyn Davies (Standard Chartered Bank) y Brad Anderson (Best Buy) nos enseñan, sobre todo, cuáles son los secretos de los equipos de trabajo fuertes (y no tanto de individualidades aisladas).

A lo largo de las páginas de Liderazgo centrado en Fortalezas, el autor destaca que, más allá de los atributos singulares de cada líder, las organizaciones deben siempre: 1. Aprovechar los conflictos como ocasión de mejora y crecimiento, en lugar de ocultarlos; 2. Priorizar en equipo qué es lo mejor para la organización y, alineados, seguir hacia adelante, sin mirar atrás; 3. Comprometerse con dar lo mejor de sí siempre, tanto en sus vidas personales como profesionales; 4. Abrazar la diversidad y las diferencias; 5. Ser auténticos imanes de talento.

A modo de anexo, Rath incorpora una escala de medición de fortalezas (StrengthsFinder 2.0), invitando al lector a identificar sus cinco atributos dominantes y a, precisamente, aprender a liderar desde las propias fortalezas personales. Cada cual podrá enmarcarse en uno de los cuatro principales dominios de fortalezas (ejecutivo, influyente, constructor de relaciones o estratega). La idea es que, sea cuales sea los dones de que dispongas, tienes la capacidad de emplearlos en favor de la construcción de un equipo sólido y compenetrado de personas que, complementándose entre sí, alcanzan metas y objetivos en favor del propósito común.

La gran enseñanza de Liderazgo centrado en fortalezas descansa en la íntima certeza de que solo aquellos líderes que permanecen fieles a su identidad verdaderamente prosperan. En este sentido, importa mucho escoger con sumo cuidado a los miembros del equipo, porque son ellos los principales responsables de ayudar al líder a sacar siempre lo mejor de sí. En efecto, aquellos líderes que solo se rodean de personalidades afines y poco conflictivas estarán en inmensa desventaja, al menos a largo plazo, frente a quienes sí tienen la suficiente seguridad para enrolar colaboradores con fortalezas complementarias. Alentados por el propósito que los inspira, los grandes líderes siempre estarán a la caza de aquellas personas que pueden hacer las cosas –y con ello me refiero a cosas muy puntuales– mejor que lo que ellos podrían, algún día, llegar a hacerlas.

Los líderes eficaces no se contentan con invertir solo en sus propias fortalezas: encuentran personas a quiénes desarrollar. Actúan con la convicción de que la mejor manera de crear valor e impactar en la sociedad a largo plazo consiste en crear alrededor de sí una sólida red de líderes que, con el paso del tiempo, crezca por iniciativa propia. Es así que los grandes del liderazgo definen la clave del éxito no por sus logros individuales, sino más bien por la magnitud del impacto creado por la generación de colaboradores que les sucede. Bajo esta premisa, quizás el principal desafío del líder radica no tanto en lo que es capaz de hacer aquí y ahora, sino en cuánto alcanza a crecer aquella semilla echada ayer, una vez que ya no está.

En definitiva, recomendamos la lectura detenida de Liderazgo centrado en fortalezas de Tom Rath. Este novedoso libro renueva la visión sobre la importancia del liderazgo hoy; subraya el alto valor de los equipos complementarios y multidisciplinarios en un entorno altamente cambiante como el nuestro; y nos motiva a invertir nuestro tiempo y esfuerzo en desarrollar a las personas que nos rodean, bajo la convicción de que así, y solo así, garantizamos el éxito de nuestras organizaciones a largo plazo.

 

La presente publicación es una reseña original de la obra de RATH, T. (2008): Strengths Based Leadership. Nueva York: Gallup.

Renzo Chavez
15 mayo, 2020

“Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, además de ser un best-seller internacional, es una obra sui generis para su género. Aborda la cuestión del éxito desde una perspectiva singular e inusitada: desde adentro hacia afuera. Se detiene extensamente en comprender la relación entre ver, pensar y actuar, haciendo hincapié en la importancia de cambiar nuestros paradigmas y hábitos para mejorar exponencialmente nuestra efectividad diaria.

En contraste con la profusa pero superficial literatura de auto-ayuda y superación personal, Stephen Covey propone recobrar una ética del carácter como verdadero cimiento del éxito. Desde esta lógica, una persona exitosa –y, por ende, una persona feliz– es aquella que sigue los principios fundamentales de la efectividad humana (la integridad, la humildad, el valor, la fidelidad, la mesura, la justicia, la paciencia, el esfuerzo, la simplicidad, la modestia y la “regla de oro”). Los siete hábitos propuestos por el autor representan la internalización y materialización de los principios correctos que fundamentan la felicidad y el éxito duradero.

Para Covey, la adopción de hábitos empieza, necesariamente, por el cambio de los propios paradigmas. Se trata de transformar el “modo” en que vemos el mundo; solo así lograremos mejorar nuestras conductas y actitudes. Cuanto más conscientes seamos de nuestros mapas y supuestos, en mayor grado podremos asumir la responsabilidad de tales paradigmas. Al examinarlos, someterlos a prueba y confrontarlos con las percepciones de otros, habremos alcanzado un cuadro más amplio y objetivo de la realidad, que nos posibilite pensar, actuar e incluso relacionarnos con los demás de manera renovada.

“El modo en que vemos el problema es el problema”, escribe Covey. “De adentro hacia afuera significa empezar por la persona; más fundamentalmente, empezar por la parte más interior de la persona: los paradigmas, el carácter y los motivos… De adentro hacia afuera es un continuo proceso de renovación basado en las leyes naturales que gobiernan el crecimiento y el progreso humanos. Es una espiral ascendente de crecimiento que conduce a formas de independencia responsable e interdependencia efectiva”, concluye.

Los paradigmas son poderosos porque crean los cristales o los lentes a través de los cuales vemos el mundo. Nunca llegaremos muy lejos en la modificación de nuestro modo de ver si no mudamos, en simultáneo, nuestro modo de ser, y viceversa. Para ver de otro modo, nos hace falta ser de otro modo. Incansablemente, Covey nos exhorta a invertir en el crecimiento y desarrollo del propio carácter: cuanto más estrechamente nuestros mapas coincidan con los principios de la efectividad humana, más exactos y funcionales seremos. Los paradigmas correctos influyen en nuestra efectividad personal e interpersonal mucho más que cualquier esfuerzo consumido en cambiar nuestras actitudes y conductas.

En este sentido, los siete hábitos propuestos por el autor establecen la hoja de ruta necesaria para alcanzar un óptimo nivel de efectividad humana, sea cual sea la época histórica en que vivamos. Sin más rodeos, Stephen Covey propone los siguientes: 1) Sé proactivo; 2) Empieza con un fin en la mente; 3) Establece primero lo primero; 4) Piensa en ganar/ganar; 5) Antes de ser comprendido, procura comprender; 6) La sinergia; 7) Afila la sierra (¡renuévate!).

En esta breve reseña, nuestro propósito no es explicar detalladamente cada uno de los siete hábitos de Stephen Covey, sino poner de relieve la originalidad de su propuesta. Valoramos el enfoque marcadamente humano provisto por el autor, además de su constante referencia a episodios concretos de la vida cotidiana, desde un lenguaje tanto sencillo como profundo. Asimismo, destacamos su interés por rescatar las bondades de una correcta independencia personal, al mismo tiempo que enfatiza el alto valor de la interdependencia en una sociedad habituada a identificar efectividad con individualismo. Por último, reconocemos su acertada mención a la importancia de renovarnos habitualmente, más aún cuando muchas veces, en nombre de la productividad, nos abandonamos a regímenes extenuantes de trabajo, sin tener en cuenta nuestra salud, nuestro bienestar y, en pocas palabras, nuestra felicidad.

En conclusión, “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva” de Stephen Covey ofrece al lector una refrescante mirada a la cuestión del éxito, asociado, en última instancia, al modo cómo miramos la realidad y, en consecuencia, a las conductas y actitudes que adoptamos. El autor subraya repetidamente la importancia de los hábitos como pieza esencial del proceso de transformación humana. En la medida en que invirtamos en nosotros mismos, esto es, en nuestro crecimiento personal y desarrollo del carácter, estaremos garantizando un mañana feliz, además de exitoso.

 

La presente publicación es una reseña original de la obra de COVEY, S. (2013): Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Bogotá: Planeta.